Наш гость сегодня — Юрий Николаевич Хрисанов, исполнительный директор компании Вторресурсы, который расскажет о системе KPI, вводимой на предприятии. Компания Вторресурсы не так давно разместила свои акции на РИИ ММВБ. Об этом, а также об инвестиционной привлекательности акций данного эмитента расскажет аналитик Инвесткафе Андрей Шенк.
В вебинаре принимали участие: Юрий Хрисанов, исполнительный директор Вторресурсы; Андрей Шенк, аналитик Инвесткафе; Окунева Наталья, модератор
Андрей Шенк: Сегодня я бы хотел поговорить об акциях компании Вторресурсы. Она разместила свои бумаги в секторе «Инновации и инвестиции» биржи ММВБ. На первом слайде представлена динамика акций, причем довольно не типичная для бумаг этого сектора. Обычно они дешевеют в два и больше раз. Здесь мы видим рост за девять месяцев на 10,1%. Это рост больше, чем депозит в банке, несмотря на то, что Вторресурсы можно отнести к металлургическим компаниям, потому они является поставщиком ресурсов, в том числе, для Северстали, которые и производят сталь из поставляемого лома. А по всем металлургическим компаниям в России мы видим спад. Вторресурсы показывают положительную динамику, и последнее время мы видим увеличение интереса со стороны инвесторов, рост объемов, что говорит о том, что бумагой заинтересовались не только портфельные инвесторы, но и отчасти спекулянты. Компания с небольшой капитализацией — всего 109,8 млн руб., однако для сектора, в котором она размещена, это довольно большая сумма.
Наш прогноз по компании. Прогноз предполагает существенный рост, но в долгосрочной перспективе. Кроме того, сейчас можно говорить о некоторых рисках, которым подвержен как фондовый рынок, так и рынок ресурсов. Поэтому, конечно, реальная стоимость может быть ниже. В принципе, нынешней цены акций Вторресурсов мы ожидали примерно через два-три года. Но рост практически на 90% — это неплохой потенциал.
Давайте рассмотрим компанию. Она, в отличие от многих в этом секторе, публикует свои результаты по МСФО, правда, пока вышло только две отчетности, из которых полностью репрезентативной можно назвать только одну. Это финансовые результаты за 1-е полугодие 2012 года. Однако мы видим, что Вторресурсы смогли выйти на целевые показатели, о которых сами заявляли, которых мы ожидали. Мы наблюдаем рост выручки и чистой прибыли, EBITDA осталось такой же, как в 2011 году. Но понятно, что в целом за прошлый год мы увидим существенный прирост показателей. Рентабельность находится на том уровне, на котором и ожидалась, 6,8%. Сейчас стоит ждать годовой отчетности, которая должна выйти в апреле. Что может стать катализатором роста, если прогноз будет оправдан.
Давайте поговорим о том, чем занимается компания. У Вторресурсов есть свои площадки по сбору лома, есть франшиза, то есть площадки, которые открывают другие компании. Это им дает некоторые преимущества в операционной деятельности. В частности, то, что они должны концентрироваться только на этом, а административная часть и бухгалтерия входит в эту франшизу. Исходя из ряда факторов, в ближайшее время может увеличиться спрос на лом, что позитивно скажется на компании. Согласно нашим прогнозам, к 2014 году предприятие выйдет на положительный денежный поток и сможет перейти к другой стадии развития. Кроме того, ожидается, что в условиях дефицита ресурсов, потребление лома будет возрастать. Что касается мирового потребления лома, на слайде вы можете увидеть прогноз по его динамики до 2020 года.
Что касается чистого долга компании, мы видим достаточно высокое соотношение чистого долга к EBITDA, однако я думаю, что компания сможет заключить долгосрочные контракты и структурировать свою задолженность и выработать такой график погашения, который ей удобен.
Можно сделать вывод, что бумаги компании будет интересны, они ориентированы на долгосрочный рост. Это интересные инвестиции на будущее, в перспективе двух-трех лет. Руководство компании открыто, готово к диалогу.
Юрий Хрисанов: Добрый день. Наша компания начала внедрять систему ключевых показателей недавно. Что нас заставило это делать? Причины достаточно банальны. В стратегическом бизнес-плане мы поставили себе задачу увеличить объемы вдвое. Появились дополнительные площадки, возрастает масштабность компании и, следовательно, появляются сложности управления. Кроме того, возникают новые задачи, это ведет за собой нехватку квалификации, времени и финансовых ресурсов. Помимо этого, старые системы уже не приносят желаемого эффекта.
Что является, на мой взгляд, важным? Этика результативности. На мой взгляд, в любой компании важна корпоративная культура, а это предполагает выявление и культивирование новых ценностей, норм и правил. Это совершенно новая ментальность компании, значит нужно подирать этих работников и развивать их.
Куда мы ни уходили, в компании должна присутствовать система управления и контроля за результатом. На предприятии необходимо внедрить систему, которая бы обеспечивала системные процессы, подходы через новые методы и процедуры.
Последний элемент этой системы — управление персоналом, те же процессы и стимулы, которые надо создавать.
Еще раз остановлюсь на этике. Если мы в компании принимаем какие-то ценности, нормы и правила, например, ставим какие-то цели и задачи, от этого возникает определенная стратегия, ожидания, расстановка приоритетов. В этой ценности также возникает структура ответственности, уровень полномочий конкретных специалистов.
Если рассматривать систему контроля, ключевое здесь — измеритель. Набор определенных измерителей, показателей, которые можно мерять. Здесь очень важно своевременно определять достигнутые результаты. Значит, должен быть набор ключевых показателей эффективности, факторы, которые их определяют, определенная форма отчетности.
Что касается системы управления эффективности персонала, самое главное — оценка людей, как они поддерживают отношения, развивают свои навыки и здания. При планировании развития компании очень важно определять, какие навыки потребуются в будущем, чтобы в будущем персонал смог добиваться установленных целей. Кроме того, необходимо определять систему вознаграждения.
Как обычно строиться KPI? В нашей компании мы начали от уровня генеральных директоров до руководителей структурных подразделений. Мы еще пока не дошли до конкретных специалистов, до рабочих, хотя принцип установления ключевых показателей эффективности должен распространяться на всех работников компании. Механизм, который мы закладываем для установления целевых показателей следующий: мы устанавливаем базовый уровень и опережающий.
Для нас очень важны такие KPI, как концентрация на измерении нескольких показателей, связь критериев оценки с ключевыми факторами, интерактивность (оценки критериев на событиях прошлого, настоящего и будущего), всеобщий охват и гибкость (корректировка с условиями внешней среды).
Мы сформировали показатели эффективности по нескольким группам. Это финансы, рынок, внутренние процессы и персонал. По всем группам мы определили, что для нас важно в 2013 году. В финансах важна доходность компании, возможности кредитоспособности, платежеспособность и оборачиваемость инвестиций. На рынке для нас приоритетом является объем продаж, завоевание рынка, увеличение доли. Кроме того, мы нацелены на поднятие имиджа нашей компании. В приоритетах внутренних процессов сейчас для нас важным показателем является качество планирования, очень важно наладить достоверную отчетность по всем процессам и направлениям деятельности. В перспективе в персонал необходимо привлечь квалифицированных специалистов.
На следующих слайдах показаны цели финансовых характеристик, описывается, какую аналитику надо проводить для того, чтобы обеспечить финансовую устойчивость, улучшить финансовые результаты, поднять стоимость компании. В этих таблицах забиты все финансовые коэффициенты, формулы расчетов. Если перейти к стратегической карте, то мы наработали широкий спектр ключевых показателей, разбили цели на несколько групп — корпоративные, бизнес-цели и индивидуальные.
На следующем слайде показана динамика роста по выручке, EBITDA и чистой прибыли. Надеюсь, что, несмотря на вызовы внешнего рынка, нам удастся сохранить динамику развития с учетом использования KPI. На последних слайдах можно увидеть финальный вариант, который прописан в дополнительном соглашении к договору одного из директоров нашего филиала, где записаны пять основных показателей, которые должны быть достигнуты. На наш взгляд, этого достаточно для этого руководителя, все показатели определялись и обсуждались вместе с ним.
На следующем слайде представлена система вознаграждения. Она состоит из трех частей — постоянная часть заработной платы, переменная часть и социальный пакет.
На этом я завершаю свою презентацию.
Наталья Окунева: Ответьте, пожалуйста, на вопросы. Евгений спрашивает, не боитесь ли вы сопротивления со стороны работников.
Юрий Хрисанов: В данной компании сопротивления нет. Это все-таки малый бизнес. У нас целый ряд аффилированных компаний, которые относятся к малому бизнесу. Количество людей небольшое, здесь договорить гораздо проще. Каждый понимает, что от него зависит успешность компании и его личная доходность. Мы не измеряли сопротивление, но оно небольшое. Есть другое — непонимание системы ключевых показателей, из-за нехватки теоретических знаний ощущения перемен на себе.
Наталья Окунева: Есть еще один вопрос. Применяли ли вы другие программы ранее и были ли они успешно реализованы.
Юрий Хрисанов: Да. Первый раз показатели эффективности мы внедряли на заволжском моторном заводе в Нижегородской области. Это 18-тысячный коллектив. Внедряли на всех уровнях. Эффективность этого опыта была доказана еще тогда: на второй год с прибыли в 250 млн мы подняли показатель до более 500 млн.
Наталья Окунева: Мария Волхонская спрашивает, как вообще отнеслись работники к этой системе?
Юрий Хрисанов: Я уже сказал о низком сопротивлении. Кроме того, пока нет понимания. Сейчас очень важно, чтобы люди почувствовали внедрение этой системы на себе — через изменение, например, уровня вознаграждения. Пока это происходит сверху вниз.
Наталья Окунева: Можно ли ожидать эффекта от внедрения этих показателей на разных площадках Вторресурсов?
Юрий Хрисанов: Конечно. У нас целый ряд площадок в разных регионах. Люди везде одинаковые. Сейчас мы внедрили KPI Коми, Архангельской области. Однако пока мы не дошли до Волгоградской области, до уровня специалистов. Мы начали готовить ключевые показатели для офисных работников. Я думаю, что они будут установлены уже в апреле.
