Четыре с половиной года назад компания «Антерра» реализовала в Сочи первый в России проект хилинг-отеля, став членом международной ассоциации Healing Hotels of The World. Успех отеля Green flow на курорте «Роза Хутор» дал старт новым проектам, которые компания реализует в самых известных «местах силы» в стране. О специфике хилинг-подхода, последствиях ухода с российского рынка Booking. com, окупаемости новых проектов и выходе на публичный долговой рынок в интервью Boomin рассказал генеральный директор компании «Антерра» Александр Тертычный.

«Курорт отличный, но есть что улучшить»

— Александр, чем вас, бывшего совладельца и руководителя «Нефтетранссервиса», компании-оператора железнодорожных перевозок с 50-миллиардным оборотом, заинтересовал отельный бизнес?

— После выхода в 2015 г. из «Нефтетранссервиса» я задумался над тем, чтобы открыть оздоровительный центр. Мне импонировала концепция хилинг-отелей высокого класса, которую представляет международная ассоциация Healing Hotels of The World. В России таких проектов еще не было. В мире их — более 100. В хилинге (healing в переводе с английского — «исцеление») всё направлено на эмоциональное и физическое восстановление гостя, на обретение гармонии с собой и окружающим миром. Правильная восстанавливающая атмосфера для отдыха складывается из множества компонентов: это и окружающая природа, и расслабляющие SPA, и водные процедуры, и вкусная кухня из местных продуктов, и особый подход к сервису, и well-being и хилинг-программы — самое главное, во всем должен быть баланс, всё должно быть максимально естественно и непринужденно.

— Трудно было найти подходящее место?

— Для хилинг-проекта расположение имеет первостепенное значение. Место под отель Green flow помог найти случай. В феврале 2015 г. я с одним из сыновей приехал в Сочи на «Роза Хутор» покататься на лыжах. Курортом управляли мои друзья, и я решил поделиться с ними обратной связью: рассказал, что курорт отличный, но есть что улучшить, и подсказал, что именно. Через некоторое время они мне перезвонили и предложили инвестировать в отель в горной олимпийской деревне. После завершения Олимпиады большинство гостиниц пустовало, и была возможность выбора. Когда я зашел в здание, в котором сейчас расположен Green flow, и увидел, какая открывается панорама, решение тут же было принято. Уже через полгода после начала работы отеля, когда заработало сарафанное радио, стало понятно, что проект состоялся.

— Чем наполнение хилинг-отеля отличается от просто хорошей гостиницы?

— Дело не столько в наполнении, сколько в создаваемой атмосфере. Комфорт вокруг должен вызывать внутренний комфорт. В «хилинге» пространство создается таким образом, чтобы человека ничего не отвлекало. Внутри отеля не должно быть никакой рекламы. В номерах — однотонные стены природных оттенков, натуральные материалы, минималистичный декор, удобная мебель, ортопедические матрасы. Мы делаем акцент на здоровом питании как по качеству продуктов, так и по способу их приготовления. Важное место отводится оздоровительным программам и SPA — массажу, молочным ваннам, обертыванию, йоге, медитациям. И на базе отеля мы проводим обучающие семинары и мастер-классы, на которых гости порой впервые узнают о базовых возможностях восстановления. Мы с какой-то точки зрения образовательный проект — за время отдыха наши гости перенимают правильные полезные привычки, которые потом легко привносят в свою повседневную жизнь.

— Сколько номеров в отеле Green flow и какой он категории?

— Большинство отелей, входящих в ассоциацию Healing Hotels of The World, пятизвездочные. Наш отель имеет четыре звезды, но по сервису приближается к пяти звездам. В гостинице — 154 номера. Это золотая середина для такого бизнеса.

— Какова заполняемость отеля? Насколько остра проблема сезонности для вашего бизнеса?

— «Роза Хутор» как курорт имеет свою специфику: здесь два высоких сезона. Зимний сезон длится с конца декабря по конец марта, летний — с середины июня по конец сентября. Но каких-то существенных сезонных колебаний мы в своем бизнесе не ощущаем.

Если в высокий сезон загрузка отеля — 80-90%, то в межсезонье — 70-80%. Последние два года среднегодовая загрузка держится на уровне 82%. Это на 10-12% больше, чем в среднем показывают участники курорта.

— Как на загрузке отеля сказалась приостановка работы в России сервиса Booking. com?

— Мы ее не почувствовали. После ухода с российского рынка Booking. com его доля оказалась органично распределена между другими участниками рынка. Часть гостей бронирует номера на нашем сайте, часть перешла на российские онлайн-агрегаторы, такие как Ostrovok, Яндекс. Путешествия и Bronevik. Увеличилась доля бронирования номеров через крупных туроператоров, таких как TUI, Pegas, «Библио Глобус».

— А закрытие границ на фоне украинских событий как-то сказалось на вашем бизнесе?

— Как туристический кластер «Роза Хутор» не ориентирован на иностранных гостей. У нас были гости из Китая, Европы, Ближнего Востока, но их доля минимальна, на уровне статистической погрешности.

— Какие инвестиции были вложены в Green flow?

— Здание гостиницы мы взяли в аренду на 13 лет. В реконструкцию вложили порядка 350 млн рублей.

— Каких вложений требует текущее содержание и ремонт отеля?

— На поддержание высокого уровня номерного фонда отеля мы направляем от двух до трех процентов от выручки.

— По истечении 13 лет снова возьмете отель в аренду?

— У нас приоритетное право на пролонгацию договора аренды. Планируем продолжать развивать отель.

— Какую рентабельность показывает бизнес?

— Рентабельность по EBITDA в 2021 г. была на уровне 34%.

«Преобразуем бывшую усадьбу Гурьевых»

— В 2019 г. компания заявила о планах развития в регионах. Что на это повлияло?

— Хилинг-отель в Сочи был этаким стартапом, на котором хотелось проверить саму идею. Мы сразу исходили из того, что это будет тиражируемый проект. У нас есть четкое понимание, как масштабировать наш подход.

Когда стало понятно, что хиллинг в России востребован, начался поиск локаций под новые проекты. Свой выбор мы остановили на «местах силы» — уникальных территориях, о которых знает весь мир. Это Карелия, Горный Алтай, Байкал, Камчатка, Якутия, Сахалин, Калининградская область...

Сейчас в работе три инвестиционных проекта. Два из них — на Байкале и в Калужской области — реализуются в хилинг-концепции, в Санкт-Петербурге мы делаем оздоровительный центр. Еще несколько хилинг-проектов находится на этапе согласования земельных участков.

— Что строите на Байкале?

— На территории особой экономической зоны «Байкальская гавань» в Бурятии строим курортный центр. Строительство первой очереди суммарной площадью 18 тыс. кв. м — отель на 153 номера, термальный комплекс и медицинский центр, а также 20 бунгало и уличный ресторан — планируем завершить в I квартале 2024 г. Вторая очередь будет состоять из 100 апартаментов и детского центра. Это должно быть построено к концу 2024 г. В прошлом году проект прошел экологическую и строительно-техническую экспертизы. Сейчас стройка находится на этапе котлована. Стоимость проекта — около 2 млрд рублей.

— Насколько сложно было согласовать проект на Байкале?

— Байкал охраняется государством, а 80-километровая территория вокруг него входит в охранную зону.

Мы прошли государственную экологическую экспертизу — непростой процесс. Но мы понимаем, что Байкал нужно сохранить, и лучше перестраховаться, чем что-то упустить и нанести озеру вред.

Со стороны чиновников мы встречали только содействие — и на уровне главы республики Бурятия и его команды, и на уровне руководства особой экономической зоны. Взаимодействие было отличное, все вопросы решались в рабочем порядке без каких-либо бюрократических препон. Реализация этого проекта на Байкале нас много чему научила. Здесь очень сложные геологические условия для проектирования и строительства — сейсмичность 9 баллов и выше.

— А почему Калужская область?

— Здесь красиво, спокойно, умиротворенно. Два года назад мы купили в Калужской области, недалеко от Малоярославца, земельный участок в 50 гектаров. Потом докупили еще 110 гектаров сельскохозяйственных земель. Преобразуем бывшую усадьбу Гурьевых, где когда-то жил граф Дмитрий Гурьев, по фамилии которого названа знаменитая каша. Мы строим загородный курорт, совмещенный с фермерским хозяйством. Сажаем сады, делаем пруды, которые займут территорию в 14 га, закупили коров. Наша задача — чтобы туристический комплекс на 80% обеспечивал себя органическими продуктами. Проект будет отвечать принципам устойчивого сельского хозяйства, без применения химии.

Планируем к лету 2023 г. построить отель на 133 номера, который разместится в пяти корпусах, 15 бунгало и термальный комплекс площадью 2 тыс. кв. м. Объем инвестиций — 1,2 млрд рублей.

«95% сотрудников нашего отеля — это приезжие»

— Как будет строиться управление гостиничными комплексами после их запуска?

— Полтора года назад мы приняли решение передать управление гостиницей на «Розе Хутор» в Москву. Все стратегические вопросы, связанные с развитием новых отелей, также будут решаться в Москве. Менеджмент на местах будет заниматься операционной работой, тем, что связано с гостями и функционированием отеля. Как член ассоциации Healing Hotels of The World мы внедряем стандарты, в том числе управления бизнесом, которые приняты этой организацией. Их более ста. Это позволяет поддерживать высокий уровень сервиса. По всем нашим инвестпроектам мы консультируемся с ассоциацией. Свежий независимый взгляд позволяет выявить недостатки, сделать продукт лучше.

— Существует ли кадровая проблема на вашем рынке?

— Большим плюсом для нас стало то, что первый проект был реализован в Сочи. Мы научились подбирать сотрудников в других регионах. Альтернативы просто не было. В поселке Красная Поляна, в непосредственной близости от «Розы Хутор», живет всего 5 тыс. человек. Из Сочи до «Розы Хутор» ехать на машине около полутора часов. Это неблизко даже по московским меркам. Поэтому 95% сотрудников нашего отеля — это приезжие. Мы предоставляем им жилье, питание, трансфер. Планируем делать так же и в других регионах. Надо отметить, что молодежь готова переезжать в те уникальные места, где мы строим свои объекты. Им интересно знакомиться с природой и местной культурой.

— Какие хилинг-проекты сейчас находятся в проработке?

— Проект на Камчатке находится на этапе утверждения земельного участка. Это район реки Паратунка. Здесь расположены термальные источники, позволяющие не только купаться в любое время года, но и обогревать здания. В ближайшие две-три недели рассчитываем выйти на подписание соглашения с Корпорацией развития Дальнего Востока и Арктики, получить земельный участок и идти дальше. Возведение всей инженерной инфраструктуры — вода, тепло, электричество — берет на себя государство. Эта работа должна завершиться к концу 2023 г., после чего мы выйдем на строительную площадку.

На Сахалине мы уже определились с участком, сейчас ведем финальные переговоры с руководством области. Это территория спортивно-туристического комплекса «Горный воздух». Согласовываем параметры проекта.

В Якутии мы выбрали участок еще в прошлом году. Это в районе Ленских столбов, которые являются объектом ЮНЕСКО. Наш проект внесен в план развития территории. Мы уже провели маркетинговые исследования, сейчас ждем подведения к участку инженерных сетей. В наших планах — начало строительства в 2024 г.

Во всех новых случаях за основу берем байкальский проект.

«Мы хотим зайти в города-миллионники»

— Что собой будет представлять оздоровительный комплекс в Санкт-Петербурге?

— Проект реализуется в непосредственной близости от Лахта-Центра. Это будет отдельно стоящий термальный комплекс площадью 3,2 тыс. кв. м. Около 650 кв. метров займут бассейны с разными видами минеральных вод, тренажерный зал и залы для групповых тренировок, а также медицинский центр. Все направлено на оздоровление людей. Пребывание в центре рассчитано на два-три часа. Сейчас в здании идут отделочные работы, открытие комплекса запланировано на III квартал этого года. Общие вложения в проект составят 550 млн рублей.

— Этот проект вы также планируете масштабировать?

Да, мы хотим зайти в города-миллионники и крупные региональные центры. Купили два земельных участка в Московской области, а также подписали договор на покупку участка в Новой Москве, в районе поселка Коммунарка. Покупаем землю под оздоровительный центр в одном из новых микрорайонов Якутска.

— За какое время вы планируете окупить инвестиции в проекты?

— Окупаемость строительства хилинг-отелей составляет около 10 лет, оздоровительного центра — четыре-пять лет.

— Строите на заемные средства?

— И на собственные, и на заемные. Всю заработанную в Сочи прибыль мы направляем на реализацию новых проектов. Привлекаем проектное финансирование от крупных российских банков в пропорции 30% на 70%. Поскольку государство стимулирует развитие туристической отрасли, кредиты для нас льготные — под 5% годовых.

— Почему вы решили выйти на фондовый рынок?

— Биржевые облигации — это инструмент, который не только позволяет привлечь инвестиции и диверсифицировать источники финансирования, но и повысить узнаваемость бренда.

— Каковы параметры дебютного выпуска?

— Объем выпуска составит 150 млн рублей, ориентир ставки ежеквартального купона — 17-19% годовых. Срок обращения бумаг — два года. Оферты не запланированы.

— На что планируется направить привлеченные на бирже средства?

— На реализацию проекта на Байкале. Если практика окажется удачной и будет выгодна обеим сторонам — и нам, и инвесторам, — будем размещать новые выпуски.

Больше года назад мы опубликовали серию бесед с начальником отдела ценных бумаг «Внешфинбанка» Русланом Башировым. Наш разговор вышел далеко за пределы темы фондового рынка. Собеседник Boomin рассказал о конце капитализма, об излишествах и ограничениях современного общества, о человеческой мотивации и вариантах развития для современной России и о многом другом. Сейчас среди информационного хаоса, ежедневно меняющейся ситуации, бессмысленной и бесконечной полемики мы решили снова взять у Руслана интервью и узнать, что он думает о новом этапе в жизни человечества — после 24 февраля. В эпоху высокой турбулентности его макроэкономический прогноз как нельзя актуален.

«В стране уже есть ничем не обеспеченная рублевая масса на 300 млрд долларов»

— Что вы думаете о ситуации на валютном рынке?

— Основное, что сейчас всех интересует — это валютный рынок и курс доллара. Это вполне логично, так как у нас в стране 60% товаров — это импорт. В последнее время все радуются, что после начала боевых действий курс доллара был 130 рублей, а сейчас — 73. А многие уже купили доллары по 80-90-100 и сейчас волнуются, почему рубль так сильно укрепляется. Может быть, надо всё продавать? Вдруг доллар отменят, и им можно будет только в туалете обклеивать стены?..

То, что рубль укрепится, на самом деле стало понятно давно — сразу после того, как экспортеров заставили продавать 80% выручки, а западные санкции полностью отрезали возможность доставки импорта. То есть купить импортные товары вы можете, но вы не сможете привезти их в Россию. И, соответственно, огромное количество компаний-импортеров товаров повседневного спроса просто поставили на паузу их закуп из-за того, что пока непонятно, как будет в дальнейшем осуществляться их логистика. Это один из факторов.

Основными причинами укрепления рубля являются сверхвысокие цены на нефть и газ и, как я уже отмечал, обязательный закон о продаже 80% выручки экспортеров в течение трех дней (совсем недавно этот срок был увеличен до шестидесяти). То есть компании получали деньги за нефть и газ, выходили на Московскую биржу, а покупателей на такой объем валюты там не было. У нас только один «Газпром» получает выручки на 10 млрд евро в месяц. Соответственно, так как спроса на валюту не было, экспортеры продавали ее по любой цене и таким образом укрепили курс рубля.

При этом до 11 апреля ЦБ регулировал продажу валюты физлицам, облагая ее 12% пошлиной. Это решение было отменено из-за переукрепления рубля. Сначала был небольшой отскок, но сейчас курс возвращается к тем уровням, при которых Банк России отменил эту комиссию.

И, вроде бы, всё здорово, но есть несколько «но» и радоваться рано. Переукрепление рубля — это временный фактор, который в ближайшие три-пять месяцев полностью сойдет на нет, и мы будем вынуждены пережить девальвацию. И, наверное, курс улетит опять за отметку 100 рублей за доллар.

Важный момент, к которому нужно присмотреться, — это мнение американцев. Президент США Джо Байден заявил о том, что равновесный курс рубля должен быть 200, над ним все посмеялись, мол, что он несет, даже не знает, какой курс у нас сейчас. Но в действительности, я думаю, стоит опираться именно на эту цифру, потому что она следует из расчетов экономистов. Если говорить об основаниях для такого прогноза, то их несколько.

Первое — это то, что эмиссионная политика Банка России строится по следующему принципу: сколько долларов и евро придет в страну от продажи нефти и газа — на такую же сумму ЦБ по текущему курсу напечатает рублей. То есть, вся наша рублевая эмиссия полностью зависит от долларовой массы, которая попадает в страну.

С началом спецоперации на Украине было заморожено более 300 млрд долларов — валютных резервов Центробанка. И, скорее всего, мы их уже не получим обратно. Соответственно, в настоящий момент в стране уже есть ничем не обеспеченная рублевая масса на 300 млрд долларов. А поскольку они не обеспечены долларами, равновесный курс должен быть существенно выше. Это первый и самый важный фактор.

Второй момент заключается в том, что сейчас достаточно завышенный курс рубля за счет сверхвысоких цен на энергоносители. Раздача денег (в виде кредитов) на протяжении двух лет европейцам и американцам привела к сумасшедшему спросу на товары. В свою очередь производители бросились покупать сырье, чтобы произвести больше товаров, чтобы удовлетворить этот спрос. Но добыча сырья не так эластична, как производство. Нельзя просто увеличить производство нефти или газа в два раза: ресурсы ограничены, а денежная эмиссия — нет. Соответственно, это привело к сумасшедшему скачку инфляции и повышению цен на базовое сырье. Бенефициарами этого стали страны-добытчики, в том числе и Россия. Например, газ начинал прошлый год со 180 долларов за куб, и в итоге на пике он стоил около 2 тыс. долларов. Десятикратный рост цен обеспечил огромную выручку «Газпрому».

Но, как показывают предыдущие годы, 2008-й и 2012-й, долгое время цены на энергоносители не могут быть на таком высоком уровне, потому что никто не может покупать сырье по такой стоимости в течение длительного времени. Европейские потребители перегружены долгами за газ. Государство пытается решить эту проблему субсидированием. Однако если это будет продолжаться длительно — а цены на газ находятся на очень высоком уровне с сентября 2021 г. — это приведет к деградации спроса. В Европе уже разорились производители удобрений, которым требуются огромные количества газа, коммунальные службы начинают банкротиться, потому что они не могут оплачивать газ и перекладывают издержки на потребителей. В конечном итоге это приведет к обвальному падению спроса, а значит и падению цен на энергоносители, как это было в 2014 г., когда нефть камнем упала со 110 долларов до 40. В ближайшее время мы увидим то же самое. И выручка наших нефтегазовых компаний существенно сократится, соответственно, сократится и приток валюты. Это второй фактор в пользу ослабления рубля.

Текущая ситуация говорит о том, что боевые действия на Украине будут продолжаться еще очень длительное время. Обычно любая война приводит к экономическому истощению противоборствующих сторон. Она требует просто гигантских денег. Как показывает мировой опыт, страны, которые участвуют в боевых действиях, имеют очень слабую валюту, потому что им требуется еще больше необеспеченной эмиссии, и мы этот процесс уже видим. Это приведет к тому, что валюта ослабеет, потому что расходы на спецоперацию будут колоссальные. И ни один бюджет не сможет длительное время выдерживать таких расходов. Из-за санкций экономические условия в России ухудшились после начала спецоперации, и они никоим образом не улучшатся после ее окончания. Таким образом, третий фактор — это затяжная война.

— Насколько решение продавать газ за рубли может повлиять на ситуацию и курс рубля?

— Решение продавать газ за рубли ни к чему не приведет. Это классический «замах на рубль, а удар на копейку». Изначально все подумали, что у нас наконец-то будет обеспеченный рубль, например, газом. То есть схема могла быть такой: мы выкидываем из расчетов доллар, тем самым снижаем зависимость от него, и все страны, которые потребляют эти ресурсы, приходят к нам на биржу, открывают счета в российских банках, продают валюту на российском фондовом рынке и расплачиваются в рублях по счетам. Это действительно имело бы смыл и могло бы серьезно поменять ландшафт системы резервных валют со времен Бреттон-Вудского соглашения.

На практике всё оказалось совсем не так, и всё это было придумано лишь для того, чтобы застраховать «Газпром» от ареста его счетов и выручки, номинированной в евро. Идея была в следующем: до момента, пока западные страны платят в евро на счета Газпромбанка, он не может попасть под санкции, поскольку иначе нарушится возможность оплаты за газ. Соответственно, все счета оплачиваются, как и было до этого, в евро, а уже Газпромбанк на российском валютном рынке конвертирует эти евро в рубли и платит «Газпрому» за газ.

Для европейцев по сути ничего не поменяется. Ну, а Газпромбанк в итоге становится крупнейшим маркетмейкером, который больше, чем ЦБ, оказывает влияние на валютный рынок.

«Современный мир посетили три всадника Апокалипсиса»

— А как, по вашему мнению, будет развиваться ситуация за рубежом? Насколько реально прогнозированное многими экспертами падение западного фондового рынка?

— Ситуация будет развиваться по «классическому сценарию»: современный мир посетили три всадника Апокалипсиса. Первый — это эпидемия, второй — война и последний — голод. Основная мировая проблема на текущий момент заключается в том, что происходит конфликт двух ведущих агарных экспортеров, России и Украины, которые совместно обеспечивают 30% мировых поставок пшеницы. С одной стороны, идут боевые действия, и Украина не может выращивать и продавать зерно, с другой — в России введен частичный запрет на экспорт продовольствия. Таким образом происходит взвинчивание цен на базовые сельхозкультуры.

Плюс немаловажное влияние на этот процесс оказывает рост стоимости удобрений: еще в прошлом году они выросли в три-четыре раза, в этом — еще в два раза. Это приводит к тому, что страны третьего мира, которые выращивают рис, уже не могут позволить себе их покупать. Соответственно, у них в этом году упадет урожайность. По прогнозам, риса соберут на 10% меньше, чем в прошлом. Это означает, что 500 млн человек не получат его в том объеме, в котором он им нужен: свои 2,5 тыс. калорий в день. Очень серьезная проблема, и пока не понятно, как ее будут решать.

Что касается фондового рынка Европы, европейцы сейчас страдают от трех вещей. Первая — низкие процентные ставки, которые приводят к тому, что деньги уходят из банковской системы в недвижимость и американский фондовый рынок, чтобы инвесторы могли хоть как-то подзаработать. У них также высокая инфляция: официальная — 8%, неофициальная — 11-12% годовых. Сохранить капитал в евро просто невозможно. На протяжении последних нескольких лет все искали пути наиболее выгодного инвестирования, в итоге все деньги попадали в недвижимость и на фондовый рынок.

В итоге в Европе рост цен на недвижимость, которая долго была одним из основных объектов инвестирования, привел к тому, что выросла стоимость ее аренды и покупки, а это, соответственно, увеличило расходы европейцев на жилье. Помимо этого, в результате инфляции выросли в стоимости продукты.

И еще одна важная тенденция — это повсеместный рост цен на сырье, который уничтожает маржу. Европейские компании изначально имеют очень низкую маржинальность: 2-3% — это считается нормально, потому что ставки нулевые, и они могут брать кредиты и размещать облигации практически без процентов. Там есть возможность работать с такой низкой маржинальностью. Но по мере сумасшедшего роста инфляции, который мы видим сейчас, бизнес может либо перенести свои издержки на потребителей за счет поднятия цен, либо снизить свою маржу, а снижать ее дальше просто уже некуда. При этом многие компании и на потребителя не могут перенести издержки, потому что это товары не первой необходимости. Плюс сейчас невозможно рефинансировать долги под низкие проценты, какие были до этого, так как мы видим рост ключевых ставок во всем мире.

Всё это приведет к тому, что начнутся дефолты, реструктуризации и банкротство европейских компаний. Это ударит по фондовому рынку, произойдет переоценка стоимости этих эмитентов. Публичным компаниям уже сейчас нужно стоить в два-три раза ниже, чтобы оправдывать текущее соотношение доходности и риска.

Эта та ситуация, которая произойдет в Европе, и именно Старый свет пострадает больше всего. На Америке это скажется меньше, потому что она самодостаточна практически по всей линейке товаров. Они добывают нефть, которой им хватает в полном объеме, они добывают газ, у них отлично развито сельское хозяйство. То есть в мировом глобальном кризисе они пострадают меньше всех.

При этом надо понимать, что американский фондовый рынок тоже сильно переоценен. И проблема инфляции в США стоит так же остро. Единственный способ ее уменьшить — сделать так, чтобы люди стали меньше тратить деньги, а для этого нужно падение фондового рынка США процентов на 50.

— Что будет происходить с мировыми ценами на сырье, в частности металл?

— В любом случае, если экономика зарубежных покупателей российского сырья будет замедляться, и Евросоюза, и Китая, то и цены на него будут падать — это среднесрочный тренд. Исключение составят только цены на продовольствие, они продолжат расти, причем гораздо большими темпами, чем всё остальное. Их рост, обусловлен проблемами с удобрениями, вызванными скачком цен на газ, про которые я уже говорил. Плюс свое влияние оказывают экологические проблемы — изменение климата, эрозия почвы.

Все эти факторы говорят о том, что сырье в большей степени расти в цене дальше уже не может, потому что его некому покупать, а вот стоимость продовольствия будет продолжать увеличиваться очень быстро.

— Может ли это в будущем привести к закрытию крупных металлоперерабатывающих предприятий?

— В России нет. У нас четыре крупных производителя: Норникель, Северсталь, НЛМК, ММК. Они настолько хорошо заработали в прошлом году из-за роста цен на металлы, которые поставляли в Европу и в США, что запас прочности у них очень большой.

— А иностранные компании, которые работают на рынке металлов, что ждет их?

— Они продолжат покупать российский металл, но во всем этом есть некая манипуляция с их стороны. Ее суть вот в чем. Вы сознательно бойкотируете сырье, которое вам нечем заменить, и это дает вам очень сильные позиции в переговорных процессах по установлению цен на него. Когда Запад ввел частичное эмбарго на российскую нефть, азиатские покупатели начали требовать скидки и уже добились дисконта в размере 30 долларов за баррель.

Европейцы, думаю, пойдут по такому же пути. Они начнут покупать российский металлопрокат у третьих лиц, но при этом будут говорить: «Ну, мы же рискуем попасть под санкции, поэтому давайте нам скидку 30% или 40%». Сырье будет продаваться просто с огромными скидками.

— Какие у России перспективы?

— Нас ждет товарный дефицит. Товаров у нас будет существенно меньше, и мы будем заменять качественные европейские товары китайскими суррогатами — аналогами худшего качества и, скорее всего, по таким же или более высоким ценам. Но нам не грозит продовольственный кризис, мы самодостаточны по продовольствию. И те запреты, которые государство вводит на вывоз продукции сельхозназначения, приведут к тому, что будет затоваривание рынка продовольствия.

Участники российского рынка кибербезопасности стали бенефициарами новой экономической реальности, явившейся следствием санкций и сворачивания активности западных игроков. Компания Positive Technologies, которая представляет эту отрасль на фондовом рынке, вступила в 2022 год с опытом перестройки бизнеса в условиях санкций и обеспечения независимости компании от импортных компонентов и зарубежного капитала. Об этом рассказал в интервью Boomin ее IR-директор Юрий Мариничев. С представителем Positive Technologies мы также обсудили опыт размещения акций компании в форме прямого листинга, мотивацию выхода на биржу с дебютным выпуском облигаций, всплеск активности киберпреступности и ставку компании на работу с крупнейшими российскими корпорациями.

«События прошлого года никоим образом не смогли притормозить жизнедеятельность компании»

— Positive Technologies уже год находится под санкциями США. Как эта мера воздействия сказалась на компании?

— Конечно, решение минфина США о введении санкций в отношении одного из юрлиц группы в апреле 2021 г. стало для нас неожиданным и безосновательным. Тем не менее опыт прошлого года для нас был успешным: мы скорректировали операционную деятельность и изменили логистические цепочки таким образом, чтобы полностью исключить зависимость от импортных составляющих, вывели компанию на биржу, выпустили ряд новых технологий на рынок. В общем, события прошлого года никоим образом не смогли притормозить жизнедеятельность компании ни в одном из направлений: наши крупные мероприятия — в частности, международный форум по кибербезопасности Positive Hack Days и открытую кибербитву The Standoff — мы также провели в привычном для отрасли масштабе. Ближайший форум Positive Hack Days пройдет в мае, куда мы на этот раз пригласим не только специалистов в области информационной безопасности, но и наших инвесторов.

Так что в целом, когда после 24 февраля 2022 г. Запад ввел несколько пакетов антироссийских санкций, нас они уже не коснулись.

— В чем выражались конкретные бизнесовые достижения компании прошлого года?

— В 2021 г. мы завершили реализацию стратегии 2019-2021 гг. по удвоению показателей роста бизнеса. За два года объем продаж компании вырос с 4,1 до 7,8 млрд рублей. Мы успешно вышли на Московскую биржу, разместив акции и став первым представителем сектора кибербезопасности на этой площадке. Разместившая бумаги «Группа Позитив» — публичная компания, которая никаких ограничений не испытывает ни внутри, ни вовне. Сворачивание деятельности на российском рынке кибербезопасности зарубежных игроков, наших конкурентов, открыло дополнительные перспективы для развития компании. А это — около 80 млрд рублей. На существенную часть этого рынка мы сейчас претендуем. Если раньше мы удваивали бизнес компании каждые два года, то сейчас открылась возможность достигать этой цели за год.

— С какими ключевыми показателями Positive Technologies завершил 2021 год?

— Все цели, которые мы ставили перед собой в прошлом году, были выполнены либо перевыполнены. Выручка по итогам года составила 7,1 млрд рублей, рост 28% к уровню 2020 г. При этом выручка от продажи программного обеспечения выросла на 39%, услуг в области информационной безопасности — на 32%. Доходы от реализации программно-аппаратных комплексов (ПАК), как мы и планировали, снизились. Мы намеренно начали передачу ПАКов на сторону наших партнеров, сконцентрировавшись на более маржинальной и профильной для нас деятельности — разработке и продаже программных продуктов и решений. Валовая прибыль за год выросла на 32%, до 6,2 млрд рублей. EBITDA составила 2,9 млрд рублей, рост на 35%. При этом по итогам 2020 г. этот показатель вырос на 209%. Ну и чистая прибыль — показатель, который особенно интересует наших акционеров, так как от его величины зависит объем будущих дивидендов — 1,9 млрд рублей. Среднегодовой темп роста чистой прибыли компании с 2018 по 2021 гг. составил 82%. В этом году чистая прибыль увеличилась на 27%.

— Насколько компания зависима от западных технологий и оборудования?

— Все продукты и решения, которые мы предлагаем рынку, — наши собственные. Мы никогда не занимались посредничеством или доработкой иностранных технологий под нужды наших клиентов.

«Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой, но и участием в управлении и совладении компанией»

— В конце прошлого года «Группа Позитив» отказалась от традиционного IPO и для размещения акций на бирже выбрала прямой листинг. С чем было связано такое решение?

— Действительно, выход на биржу в формате прямого листинга — нестандартный ход. Причем нестандартный для всего российского фондового рынка. Несмотря на то, что такая форма предусмотрена в законодательстве и допускается регулятором, на Московской бирже ее давно не использовали. Мы нашли лишь несколько примеров из 1990-х, и то это были не крупные размещения публичных акционерных обществ, а локальные.

Прямой листинг для нас оказался более выгодной и интересной историей, чем традиционное IPO, сразу по нескольким причинам. Мы прекрасно понимали: чтобы состоялось IPO, необходима долгая и кропотливая работа с инвестиционными консультантами, с западными фондами, портфельными управляющими и так далее. На внутреннем рынке просто нет такого количества портфельных инвесторов. Ведь речь шла о сумме в миллиард долларов. А проведение IPO с меньшей суммой размещения просто экономически целесообразно.

Вторая причина, по которой прямой листинг оказался полезным для нас, заключается в самом подходе компании к мотивации сотрудников. Мы считаем, что сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой, но и участием в управлении и совладении компанией. Совладелец бизнеса как никто заинтересован в том, чтобы компания, бумагами которой он владеет, активно развивалась на рынке. Перед выходом на биржу ключевые акционеры приняли решение часть своих акций, всего 10,89%, перераспределить между сотрудниками компании, которые к 1 ноября 2021 г. успели пройти испытательный срок. В качестве вознаграждения акции получили 1 200 сотрудников. Также акционерами Positive Technologies стали 200 бывших сотрудников компании, которые, по мнению руководства, внесли существенный вклад в развитие бизнеса. Никаких ограничений на распоряжение акциями менеджмент компании не накладывал. Сотрудники могли в первый же день продать все свои бумаги. Но абсолютное большинство из них этим правом не воспользовалось. По итогам первых торговых сессий сотрудники продали не более 10% акций.

Третья причина, почему был выбран прямой листинг, — более честная цена бумаг. При проведении IPO с привлечением зарубежных инвесторов всегда учитывается валютная составляющая, то есть волатильность курса влияет на котировки акций. И инвестиционные компании имеют достаточно специфический взгляд на справедливую стоимость акций. При прямом листинге стоимость акций определяется с первых же минут торгов путем реального соотношения спроса и предложения со стороны частных инвесторов. А более 95% наших инвесторов — это частные лица.

Ставка на розничных инвесторов себя оправдала: стоимость наших акций не свалилась в крутое пике, как это часто бывает после IPO. Как только весной биржа возобновила торги, на фоне растущего спроса на кибербезопасность наши акции стали лидерами роста. За две сессии их стоимость выросла на 96%.

— Сколько сейчас акционеров у компании?

— Мы выходили на биржу с 1 400 акционерами, в конце декабря количество инвесторов увеличилось до 11,5 тыс., на конец февраля их было уже 22 тыс., а на середину апреля — уже более 44 тысяч физических лиц.

Справка: согласно информации на сайте Positive Technologies, общее количество обыкновенных акций компании составляет 60 млн штук. 47,04% принадлежит Юрию Максимову, 7,94% — Евгению Кирееву, 7,92% — Дмитрию Максимову. Миноритарным акционерам, за исключением топ-менеджеров, по состоянию на конец 2021 г. принадлежало 15,05% обыкновенных акций.

— Есть ли в планах компании повторение этого опыта?

— При существенном росте капитализации компании мы допускаем различные инструменты управления капиталом: и buy back, и дополнительный выпуск акций, и возможное SPO. Конкретных сроков и планов пока нет. Если мы будем видеть стабильный рост интереса инвесторов к нашим бумагам, мы найдем способ, как обеспечить увеличение free-float, чтобы наши акции стали доступны более широкому кругу инвесторов. При этом у нас сохраняется задача по вознаграждению сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие компании. С 1 ноября 2021 г. еще порядка 300 новых сотрудников Positive Technologies прошли испытательный срок, а значит, вправе претендовать на то, чтобы стать акционерами. И эта задача тоже будет решаться, в том числе путем изменений в составе нашего акционерного капитала.

— Видите ли вы интерес к вашим акциям со стороны институциональных инвесторов?

— Кратный рост спроса на кибербезопасность и тот факт, что мы — единственная компания на этом рынке, в которую можно вложиться, чтобы расти вместе с ней, вызывает интерес к нашему бизнесу в том числе и со стороны крупных инвесторов. Присутствие в числе наших инвесторов не только физических лиц, но и профессиональных игроков фондового рынка — свидетельство того, что наши бумаги являются неким знаком качества. Мы, конечно же, заинтересованы в том, чтобы среди наших акционеров было больше институционалов.

— Какова стратегия компании на рынке облигаций?

— Выход на публичный долговой рынок для нас — не инструмент привлечения заемных средств, а способ повысить узнаваемость компании среди инвесторов. Понять, каково это — быть публичной компанией с требованиями со стороны регулятора и биржи к раскрытию информации, к качеству корпоративного управления и так далее. Как и другие участники рынка, мы используем заемное финансирование, но, как правило, это краткосрочные кредиты, которые позволяют компании более сбалансированно управлять финансовыми потоками и капиталом. Наш бизнес имеет сезонность, основные продажи ПО и услуг в области информационной безопасности происходят в IV квартале.

— То есть, планов по выходу с новыми выпусками облигаций компании нет?

Пока работаем с тем выпуском, который есть. Срок его планового погашения — июль 2023 г. Возможно, к этому времени будет принято решение о новом выпуске. Но вряд ли оно будет связано с тем, что у компании возникнет потребность в привлечении заемного финансирования.

«Прорабатываем варианты выхода на рынки дружественных стран»

— Чем объясняется сезонность вашего бизнеса?

— Спецификой структуры финансовых расчетов. Традиционно многие компании, наши заказчики, формируют свои бюджеты таким образом, чтобы закупки программных продуктов, лицензий проводить в конце года. Как правило, лицензии имеют срок действия один год и продлеваются в одно и то же время года, поэтому мы и видим такой перекос.

— Потребности каких групп клиентов в кибербезопасности вы закрываете? Или ставку делаете только на госсектор?

— Есть такое заблуждение на рынке, что мы ориентированы только на госструктуры и госкомпании. На самом деле это не так. По итогам 2021 г. доля госкомпаний в нашем портфеле составила 26%. Самая же большая доля оказалась у компаний ТЭК — 30%. Далее по секторам: финансы и банки — 13%, промышленность — 12%, телеком и IT — по 5%. По сути, наш клиентский портфель отражает отраслевую структуру российской экономики. У нас нет привязки к какому-то одному сектору. Мы ориентированы на крупных корпоративных клиентов. По итогам 2021 г. их количество выросло почти на 50% — с 84-х до 123-х. Такое количество крупных корпораций среди наших клиентов говорит о том, что мы не зависим от проблем, которые могут случиться с одним или несколькими нашими клиентами. У некоторых наших партнеров были опасения, что крупные корпорации из-за санкций могут отказываться от IT-бюджетов. Но этого не случилось. Более того, мы видим, что кибербезопасность находится в центре внимания первых лиц государства и корпораций.

Продолжение читайте на Boomin.

Рынок энергосбережения в России очень молод: ему всего чуть больше десяти лет. По сути, он только формируется. Но в том, что у этого рынка большое будущее, нет никаких сомнений. Тому пример — московская энергосервисная компания «ЭНЕРГОНИКА». При размещении ее облигаций спрос со стороны инвесторов превысил объем выпуска в три раза. О специфике энергосервисного бизнеса, работе с муниципальными заказчиками, обязанности использовать отечественное оборудование и планах на будущее в интервью Boomin рассказал основатель и первый заместитель генерального директора компании «ЭНЕРГОНИКА» Игорь Кичатов.

«Почти всегда инициатором сотрудничества выступает заказчик»

— В 2013 году, когда была основана компания, рынок энергосбережения в России только формировался. Какой путь за это время прошла компания?

— «ЭНЕРГОНИКА» начала свою деятельность, когда появился ФЗ-261 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности». Именно этот закон, вступивший в силу в ноябре 2009 года, регламентировал энергосервисную деятельность в стране. Все остальные законодательные акты, которые принимались в сфере энергосбережения, лишь конкретизировали правила игры на этом рынке. Эта нормотворческая работа как раз была завершена к 2013 году. С момента основания «ЭНЕРГОНИКА» была ориентирована на реализацию энергосервисных контрактов. Но еще на старте мы приняли для себя решение, что будем работать только с государственными и муниципальными органами власти. Энергосервисный контракт — это в основном длительный по срокам проект, а работа с бюджетными организациями, которые априори гарантируют оплату в срок, позволяет минимизировать инвестиционные риски. К счастью, в России не было еще ни одного «Детройта» (в 2013 г. город Детройт стал крупнейшим муниципальным банкротом в истории США, общая сумма задолженности составила $18,5 млрд. — прим. Boomin). Бюджетные организации — очень дисциплинированные заказчики, и неважно, крупный это город или поселок. Всего, начиная с 2013 года, мы заключили более 70 энергосервисных контрактов.

— Какова география охвата деятельности компании?

— Начинали мы свою деятельность с Московский области. С 2013-го по 2016 годы большая часть контрактов была связана с этой территорией. Но потом наша география стала стремительно расширяться. У нас есть контракты в Тульской и Саратовской областях, Краснодарском крае, Бурятии. Работаем по всей стране.

— По какому принципу определяете города присутствия?

— Компаний-старожилов на нашем рынке можно пересчитать по пальцам одной руки. И все они хорошо известны муниципальным заказчикам. Как только мы заключили первые энергосервисные контракты, к нам тут же стали обращаться МУПы и ГУПы со всей страны с просьбой провести энергетические обследования, по итогам которых, собственно, мы и принимаем решение об участии в конкурсных процедурах. Почти всегда инициатором сотрудничества выступает заказчик.

— С какими ключевыми показателями компания завершила 2021 год?

— Каждый год мы показываем положительную динамику развития бизнеса. В 2021 году мы реализовали два крупных контракта по реконструкции уличного освещения в Улан-Удэ (Бурятия). Один сдали в сентябре, другой — в ноябре. В марте прошлого года «ЭНЕРГОНИКА» стала резидентом Сколково. Проект, который мы там реализуем, — разработка автоматизированных энергосберегающих осветительных систем на основе LED-технологий и адаптивного управления освещением. Он нацелен на получение высоких характеристик световой отдачи и экономию электроэнергии. В этом году мы получили патент на изобретение светодиодного светильника с конвекционным охлаждением. Но Сколково — это не только возможность для научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы, это еще и существенные налоговые льготы.

Имидж компании как резидента Сколково воспринимается заказчиками очень положительно. А в марте текущего года решением Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций России мы вошли в реестр аккредитованных IT-компаний. А это дополнительные налоговые льготы. Всё это говорит о том, что мы идем правильной дорогой.

Справка: согласно отчету эмитента за 2021 г. выручка компании составила 246,6 млн рублей (+10,1%), валовая прибыль — 140,8 млн рублей (+22,8%), чистая прибыль — 5 млн рублей (+13,5%), EBITDA — 198,8 млн рублей (+16%).

«Мы добились на 30% больше экономии электроэнергии, чем гарантировали изначально»

— Как геополитические и экономические последствия военного конфликта на Украине сказываются на компании «ЭНЕРГОНИКА»?

— Конечно, такие глобальные события оказывают влияние на всю страну. Как говорил Владимир Ильич Ленин: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Но на нашу отрасль они повлияли не так сильно, как на многие другие. Бюджеты муниципалитетов и регионов сейчас активно поддерживаются федеральной властью. Бюджетная дисциплина остается на высоте. Все обязательства перед нами выполняются. Более того, количество обращений с просьбой провести энергетическое обследование объектов только растет.

— Какова стоимость ваших работ?

— По закону энергетическое обследование энергосервисная компания должна проводить за свой счет. Объем работ и их стоимость зависит от масштаба энергосберегающих мероприятий. Приведу пример. В 2018 году мы выиграли конкурс на модернизацию уличного освещения в Саратове. Энергетическое обследование города заняло около двух лет. Нужно было перепроверить весь массив данных, который предоставило нам МУП «Саргорсвет». Результатом стала замена 25 тыс. светильников на энергосберегающие светильники, замена более 200 км голых проводов на СИП (самонесущий изолированный провод. — прим. Boomin), установка 270 шкафов учета и управления уличным освещением, так называемых «умных шкафов». Мы привели в порядок всю систему освещения в городе. И сейчас этот крупный региональный центр имеет современную систему освещения, которая полностью управляется дистанционно. Стоимость энергосервисного контракта по Саратову составила около 700 млн рублей, срок реализации — 7 лет. Причем мы добились на 30% больше экономии электроэнергии, чем гарантировали изначально. Сейчас «Саргорсвет» работает вполне успешно, хотя на момент нашего прихода в город предприятие находилось в тяжелом финансовом положении.

— Какую экономию электроэнергии вы гарантируете своим заказчикам?

— Мы даже не рассматриваем проекты, при реализации которых не сможем получить трехкратной экономии электроэнергии. По всем нашим объектам мы даем заказчикам экономию электрической энергии больше 60%. Например, в Павловском Посаде мы реализовали проект по замене освещения в подъездах многоквартирных домов. Замена обычных ламп накаливания мощностью 60 Вт на светильники в 8 Вт с фотоакустическими датчиками позволила нашему заказчику получить 90-процентную экономию электроэнергии. Этот контракт был рассчитан на два года, но мы реализовали его за один год и восемь месяцев. То есть экономия оказалась больше, чем мы гарантировали на старте.

— Каким образом бюджетные организации рассчитываются по контрактам?

Ни одной бюджетной копейки при реализации проектов, в которых мы участвуем, заказчик не вкладывает. Всё это наши затраты, которые мы компенсируем за счет созданной и получаемой экономии электроэнергии.

— И какова окупаемость энергосервисных проектов?

— Окупаемость зависит от многих обстоятельств. Но прежде всего — от величины тарифа. В каждом регионе он свой. Если в Краснодарском крае тариф для юрлиц превышает 10 рублей за киловатт, то в Улан-Удэ он около 5 рублей. От величины тарифа зависит срок контракта. К примеру, по Саратову контракт заключен на 7 лет, по Улан-Удэ — на 8 лет.

Плюс к этому, тариф для юридических лиц меняется от месяца к месяцу — он то возрастает, то падает. Впрочем, как бы то ни было, год от года тариф растет примерно на процент инфляции.

— Бывает, что после проведения энергетического обследования вы отказываетесь от участия в конкурсе?

— Такое бывает, и нередко. Мы отказываемся, если не понимаем, как сможем вернуть вложенные в проект инвестиции. Особенно часто мы отказывали заказчикам в 2013-2015 годах, когда тарифы на электроэнергию во многих муниципалитетах были очень низкими. С тех пор ситуация изменилась к лучшему. Одни из самых дешевых тарифов в стране — в Иркутске и Новосибирске, но и там мы проводили энергетические обследования и видели для себя возможности вернуть средства, вложенные в реализацию энергосервисных контрактов.

Еще одна причина для отказа от сотрудничества — неадекватные требования заказчика к уровню освещения. Не буду называть города, где условия контракта предполагали кратное превышение норм, предъявляемых к освещению. Какая уж тут экономия электрической энергии! Или, например, заказчик ожидает, что инвестор вложится в строительство ЛЭП. По закону, в энергосервисные контракты должны включаться только те мероприятия, которые ведут к экономии электрической энергии, снижают нагрузку на сети, уменьшают затраты на текущее и аварийное обслуживание.

«Политика государства в области импортозамещения дает о себе знать»

— Насколько деятельность компании зависит от поставок зарубежного энергосберегающего оборудования?

— За 9 лет работы мы использовали в своих проектах самое разное оборудование как отечественного производства, так и зарубежное. Прежде чем организовать бизнес, мы очень хорошо изучили мировой опыт. На западе, например, существуют так называемые перфоманс-контракты (от англ. рerformance — исполнение. — прим. Boomin) — договоры на внедрение энергосберегающих технологий. Исполнители по ним — независимые энергосервисные компании. Выгода для заказчика от заключения энергосервисного контракта заключается в том, что всю работу берут на себя профессионалы, они же несут все технические и финансовые риски. Но на старте энергосберегающей отрасли в России это понимали далеко не все. К слову, первые энергосервисные компании в стране появились при банках — «Газпромбанк-Энергоэффект», Сбербанк-Энергодевелопмент и так далее. Но после первых проваленных проектов до участников рынка дошло, что для успеха на этом рынке необходим симбиоз усилий экономистов, финансистов и технических специалистов — последних у банков не было. А именно они определяют, какое оборудование нужно использовать в конкретном случае.

Продолжение читайте на Boomin.

Сеть фитнес-клубов — флагман отрасли на территории Урала. Основанная 11 лет назад в Екатеринбурге, компания активно расширяет географию присутствия за счет региональных центров Поволжья и Сибири. Причем продвижению бренда способствует продажа франшизы. О принципах экспансии, влиянии военной спецоперации на территории Украины на бизнес, женском доминировании и растущем значении в индустрии фитнеса дополнительных услуг в интервью Boomin рассказал генеральный директор сети Bright Fit Алексей Романов.

«Собственный клуб или по франшизе — не принципиально»

— С какими результатами компания завершила 2021 год?

— К концу 2021 года мы наконец вышли из того пандемического спада, с которым, как и другие участники индустрии фитнеса, столкнулись в 2020-м. Более того, по итогам прошлого года ключевые показатели компании оказались лучше, чем в допандемийном 2019 году. За минувший год количество клиентов выросло с 41 тыс. до 51,2 тыс. Мы открыли пять новых фитнес-клубов, два из которых — по франшизе. Это клубы в Самаре и Когалыме. Сейчас сеть включает 24 фитнес-центра в 11 городах страны, география присутствия — от Казани до Красноярска. Выручка сети по итогам 2021 года составила 1,2 млрд рублей. Правда, мы впервые зафиксировали убыток.

— С чем связан этот убыток?

— С пандемией. В 2020 году многие наши клиенты воспользовались правом на фитнес-каникулы и заморозили свои карты. Это привело к тому, что начисления сдвинулись на несколько месяцев. Результат этого мы и зафиксировали в бухгалтерской отчетности за 2021 год. Но если применить кассовый метод учета доходов и расходов, то мы, конечно же, имеем положительный денежный поток в размере порядка 100 млн рублей в год.

— По какому принципу определяете города присутствия?

— Принцип очень простой. К открытию фитнес-клубов мы подходим как разумный инвестор. А разумный инвестор, обладающий некой суммой денег, которую он хочет вложить в банк, руководствуется двумя основными критериями. Первый критерий — надежность банка. Второй — депозитная ставка. Если самый надежный банк предлагает вам ставку значительно ниже рынка, то, скорее всего, вы не станете оставлять в нем свои деньги. Так же и мы. Мы выбираем города, которые, во-первых, крупные — либо миллионники, либо региональные центры, либо экономически развитые населенные пункты. Для нас это — критерий надежности. В крупных городах проникновение индустрии фитнес-услуг всегда выше, чем в небольших. В Москве проникновение фитнеса составляет 12% от населения мегаполиса, в Екатеринбурге ― 8,5%. В Красноярске — 7%, в Самаре — 6%. В таких городах у нашего бизнеса есть перспективы. Что же касается размера депозитной ставки, то это уровень жизни в городе. Красноярск или Новосибирск — развитые города с высоким уровнем жизни. А например, в Кургане уровень жизни ниже. Поэтому туда мы не идем, хотя он расположен недалеко от Екатеринбурга.

— Вы упомянули Новосибирск. Есть планы зайти в этот город?

Новосибирск нам очень нравится. Планируем в течение ближайших трех-пяти лет открыть фитнес-клубы в региональных центрах Западной Сибири — Новосибирске и Кемерове, в частности. Одновременно продолжим укреплять свои позиции в тех городах, где мы уже присутствуем. В 2023 году мы откроем еще один фитнес-клуб в Тюмени, а еще через год — в Челябинске. В обоих случаях речь идет о клубах с бассейнами. Проекты находятся в стадии реализации. Также хотим укрепить свое присутствие в Уфе и городах Поволжья.

— Это будут собственные проекты компании или на условиях франшизы?

— Собственный клуб или по франшизе — не принципиально, главное, чтобы у нас была возможность продвигать свой бренд, технологии и стандарты. Будут партнеры — отлично, нет — продолжим открывать клубы самостоятельно. Впрочем, с момента открытия первого клуба по франшизе интерес к Bright Fit только растет. Думаю, что динамику развития сети в ближайшие годы будут задавать наши партнеры-франчайзи.

— Каковы вложения в открытие одного клуба?

— Открыть фитнес-клуб — это дорогое удовольствие. В пандемию «сухой» клуб, то есть, без бассейна, площадью 1,5 тыс. кв. м стоил 40 млн рублей. Вложения в клуб с бассейном площадью 2,6–3 тыс. м — это уже 100 млн рублей. Сейчас по понятным причинам цены изменились. Поэтому мы очень осторожно подходим к реализации перспективных проектов. Договариваемся с застройщиками, чтобы часть расходов они взяли на себя.

Есть в кризисе и позитивный момент: в пандемию многие региональные сети и одиночные клубы изрядно потрепало, и, чтобы выжить, они с готовностью присоединяются к более успешным игрокам. Так мы открыли свой третий клуб в Красноярске и зашли на рынок Абакана.

Да, Абакан — небольшой город, но это столица Хакасии. Там был хороший фитнес-клуб с бассейном, который мы присоединили к себе.

Приведу еще один пример того, как кризис двигает бизнес вперед. За время пандемии мы открыли сразу два мобильных приложения. Одно приложение сделали для тренеров, в нем они могут фиксировать успехи своих подопечных, корректировать свою нагрузку в качестве сотрудника клуба, списывать деньги за тренировки с баланса клиентов. Другое приложение — для посетителей. В нем клиент может видеть и пополнять своей баланс, расписание групповых тренировок, количество посещений. Мы понимаем, что будущее за новыми технологиями. Сейчас наши клубы оснащаются бесключевым доступом и доступом по технологии Face ID. Под это мы сформировали сильную команду из 14-ти разработчиков.

— Какую окупаемость вы закладываете при реализации проектов новых клубов?

— В допандемийные времена окупаемость клубов варьировалась от 5 до 8 лет.

«Мы ожидаем, что посещаемость клубов снизится»

— К каким показателям планируете прийти к концу 2022 года?

В феврале мы уточнили и утвердили бюджет на текущий год. Ориентируемся на то, что выручка сети достигнет 1,55–1,6 млрд рублей. I квартал показал, что мы идем с опережением намеченного плана. Думаю, в течение года наша сеть прирастет двумя новыми проектами.

— Последние события, связанные с проведением военной спецоперации на территории Украины и санкциями, сказались на вашем бизнесе?

— Конечно, сказались. Прежде всего, мы столкнулись с новым витком роста издержек. Например, за два года пандемии стоимость клининга выросла на 30%. И сейчас эта услуга стала еще дороже. Спортивное оборудование, химические реактивы для бассейнов, спортивное питание — всё это импорт. И всё это выросло в цене. Инфляция привела к росту цен на хозяйственные товары российского производства, которые мы используем. Учитывая рост цен на товары повседневного спроса и снижение уровня жизни населения, мы ожидаем, что посещаемость клубов снизится. Многие из тех, кто продолжит ходить, начнут экономить на дополнительных услугах, которые мы оказываем. Это, например, занятия с персональным тренером, посещение солярия, прохождение курса массажа, покупка спортивного питания.

Пока снижения спроса мы не видим, есть определенная инертность. Думаю, что с пустеющими полками и кошельками — следствием введенных санкций — люди столкнутся ближе к лету. А это и без того время низкого сезона на рынке фитнес-услуг... Но, надеюсь, мы упадем не так сильно, как сфера туризма или кино. Все-таки люди, которые занимаются фитнесом, очень мотивированы.

— Есть ли в планах поднять стоимость посещения клубов?

— Мы предлагаем своим клиентам на выбор несколько вариантов посещения фитнес-клубов. Есть полные годовые клубные карты, есть дневные карты, есть карты сроком на месяц и так далее. Конечно, корректировка стоимости посещения неизбежна. Но мы понимаем, что не сможем отыграть инфляцию. Например, с 1 апреля мы подняли стоимость персонального тренинга на 3,5%. В клубах Екатеринбурга это рост с 1 150 до 1 190 рублей за тренировку. А официальная инфляция в 2021 году, как известно, составила 8,4%. Посмотрим, как дальше будет развиваться ситуация. Возможно, к началу сезона добавим к стоимости услуг тренера еще несколько процентов. Но это тот максимум, который мы можем себе позволить.

— Сколько посетителей клубов Bright Fit регулярно ходят в тренажерный зал или тренируются в группах, и сколько — пользуются дополнительными услугами?

— Людей, которые регулярно, хотя бы два раза в неделю, ходят в тренажерный зал или на групповые тренировки, примерно 30%. Это ядро нашей аудитории. Услугами персонального тренера пользуется около 15%. И это очень хороший показатель по рынку, учитывая, что мы работаем в среднем ценовом сегменте. Дополнительные услуги занимают очень большую долю в выручке, причем год от года она только растет на 1-2%. По итогам 2021 года выручка компании от продажи карт составила 54%, а 46% принесли дополнительные услуги. Для нас это показатель устойчивости бизнеса. По итогам 2022 года мы ожидаем, что выйдем на соотношение 52% на 48%. Но это в целом по сети, по отдельным клубам мы фиксируем паритет между картами и допуслугами.

— Каков гендерный портрет посетителя сети?

— Когда в 2011 году мы запускали свой первый клуб, то были очень удивлены тому, что 65-70% нашей посетителей — женщины. Да, многие из них приходили с запросом похудеть к лету. И тогда во всех новых клубах мы стали проектировать женские раздевалки, большие по площади, чем мужские. Но сейчас новый тренд: мужчины активизировались, и теперь соотношение примерно 60% на 40%, но всё еще в пользу женщин.

— Каков средний возраст ваших клиентов?

— От 30 до 37 лет.

— Есть ли в планах расширение спортивных услуг — скалодром, батут, сквош?

— Нет. И этому есть простое объяснение: ты как бизнес должен на чем-то специализироваться. Нельзя объять необъятное. Скалодром, настольный теннис, сквош — всё это отличные студийные форматы. Мы в эту историю не идем. Наша специализация — тренажерный зал, групповые программы и бассейн.

— Ваши клубы укомплектованы тренажерами и инвентарем западного производства? Видите здесь для себя какие-то риски?

— Риск только один, и он заключается в стоимости этого оборудования. Все наши тренажеры и спортивный инвентарь действительно европейских и американских марок, таких как Life Fitness, Hammer, Matrix. Но я открою большой секрет — все они производятся в Китае.

Пока антироссийские санкции не повлияли на физические поставки такого оборудования. Но есть изменения цен на него, что связано с валютным курсом. Для реализуемых в текущем году проектов необходимое спортивное оборудование мы уже закупили.

«Мы растем быстрее, чем облигационный портфель»

— Сейчас в обращении находится выпуск биржевых облигаций вашей компании объемом 220 млн рублей. Ставка купона по нему привязана к ключевой, а значит, взлетела вслед за решением Банка России. Видите ли вы риски в обслуживание займа с плавающей ставкой?

— Когда Банк России поднял ключевую ставку до 20% годовых, первой нашей реакцией была чисто психологическая: «Блин, как же мы не предвидели боевые действия?..». Не верили, что может быть так, поэтому и не подстраховались. Обидно. Но не всё так плохо. Мы входим в Сектор Роста Московской биржи, а значит, получаем субсидию от государства в размере 2/3 от ключевой ставки Банка России. Это первое. Второе — это то, что ключевая ставка пошла вниз, и сейчас она уже 17% годовых. Надеемся, что тренд будет иметь продолжение. Третье и, пожалуй, самое главное — рост процентной ставки по купонам для нашего бизнеса не критичен.

Продолжение читайте на Boomin.

Лизинговый бизнес оказался устойчив к тем кардинальным переменам в российской экономике, которые произошли после 24 февраля. Более того, дефицит западной техники и оборудования, наоборот, только укрепил позиции части лизингодателей. О том, как себя чувствует в сегодняшней ситуации один из наиболее активных эмитентов из лизинговой отрасли — компания «Пионер-Лизинг», чем объясняется массовый переход от классического лизинга к возвратному, а также о перспективах обслуживания облигаций с «плавающим» купоном, в интервью Boomin рассказал учредитель компаний Евгений Наумов.

«Для тех, кто не привлекал займы в иностранной валюте, ситуация не ухудшилась»

— Как военный конфликт между Россией и Украиной и связанные с ним санкции повлияли на ваш бизнес?

— Сейчас очень часто можно услышать, что мы все живем в новой реальности. И, пожалуй, эта фраза уже стала банальной. Было бы глупо с моей стороны произносить бравурную речь о том, что наша рыночная позиция резко улучшилась. Конечно, условия работы на рынке стремительно меняются, участники пересматривают свои планы. Но все-таки я хотел бы подчеркнуть те преимущества, которые мы сейчас имеем перед многими другими игроками рынка. «Мы» относится не только к компании «Пионер-Лизинг», но и ко многим другим средним и малым участникам лизингового рынка. В целом для тех, кто не привлекал займы в иностранной валюте, ситуация не ухудшилась. Проблемы скорее коснулись крупнейших участников лизингового рынка. Сейчас они имеют меньше преимуществ по сравнению с малыми и средними участниками рынка. Если раньше крупные лизинговые компании могли предложить своим клиентам более широкий спектр услуг и продуктов и на более выгодных условиях, то сейчас, столкнувшись с кризисом фондирования, они уже не имеют очевидных преимуществ. Та же самая ситуация наблюдается и в других сегментах финансового рынка. В частности, для нас большое значение имеет сфера оказания услуг на рынке ценных бумаг, так как нашей лизинговой компании принадлежит брокерская компания «НФК-Сбережения».

Если раньше конкуренты из числа крупнейших участников предлагали более широкий спектр инструментов — разного рода структурные продукты, иностранные финансовые инструменты, еврооблигации — то теперь все изменилось. В результате крупнейшие компании не могут, в общем-то, предложить ничего сверх того, что предлагают малые и средние участники рынка.

— Что это за инструменты?

— Мы всегда предлагали рынку достаточные простые услуги и продукты. Не использовали каких-то сложных схем привлечения финансирования типа структурных продуктов. Основными долговыми инструментами, с помощью которых мы финансируем свой лизинговый бизнес, были и остаются облигации и векселя. Мы почти не зависим от банковских кредитов. Сейчас наш долг перед банками составляет чуть больше 100 млн рублей. И какой бы ни была политика банковского кредитования, как бы ни росли требования к банковским заемщикам, большого влияния на нас это не оказывает.

— Насколько дифференцированы источники фондирования «Пионер-Лизинга»?

— Основной объем привлекаемого на развитие компании финансирования приходится на облигации. Это примерно 60%. Еще 30% — это векселя. Банковские кредиты составляют около 5%. Примерно столько же приходится на займы от инвестиционной компании «НФК-Сбережения» — нашей дочерней структуры.

— То, что по объему и качеству предложения крупные лизинговые компании «спустились» до уровня средних, как-то уже сказалось на конкуренции?

— Это нам еще предстоит узнать. Главное, что пока мы не почувствовали какого-то усиления конкуренции. Напротив, мы почувствовали интерес со стороны тех потенциальных клиентов, кто раньше обращался только к крупным игрокам. Видим, что все участники рынка синхронно подняли лизинговые ставки по лизинговым договорам вслед за ростом ключевой. Пока дополнительных преимуществ от этого не получили ни средние, ни крупные игроки, и нас радует, что мы не утрачиваем своих рыночных позиций.

«Возвратный лизинг будет основным трендом 2022 года»

― Лизинговые ставки растут пропорционально ключевой?

— Внутренняя ставка по лизинговым договорам и раньше была достаточно высокой. Она в среднем выше, чем ставка по корпоративным банковским кредитам. Это связано со спецификой лизингового бизнеса. Решение о финансировании проекта лизингодатели принимают намного быстрее, чем банки. И, в отличие от банков, лизинговые компании учитывают, прежде всего, не качество лизингополучателя, а качество предмета лизинга, насколько он ликвиден. После 24 февраля ставки по лизинговым сделкам в среднем выросли в полтора раза.

— Насколько такой рост станет барьером для потенциальных лизингополучателей?

— Все-таки на таком высоком уровне ставки не могут долго держаться, и мы уже видим некоторое снижение ключевой ставки — с 20% до 17% годовых. Вероятно, в ближайшие месяцы ставка Банка России продолжит снижаться. Мы сейчас заметили очень интересную тенденцию на рынке лизинга — переход от классического лизинга к возвратному. Лизинг из инструмента, способствующего обновлению производственных фондов, превращается в инструмент финансирования текущей деятельности предприятия, то есть пополнения оборотных средств.

— Что это значит для рынка?

— Поясню. Возвратный лизинг — это когда в лизинговую компанию обращается предприятие, у которого уже есть в собственности какой-то объект — транспортное средство, оборудование или недвижимость. Этот объект предприятие продает лизинговой компании и тут же берет его в аренду с правом выкупа. По сути, это способ привлечения финансирования, при котором обеспечением выступает ранее приобретенный объект имущества. Думаю, возвратный лизинг будет основным трендом 2022 года.

— Как оцениваете вероятность дефолтов среди клиентов в этом году?

— Все зависит от предмета лизинга. Решение о том, платить за лизинг или не платить, выкупать или не выкупать предмет лизинга, лизингополучатель, как правило, принимает исходя из ценности имущества, а не собственной платежеспособности. Иногда в случае отсутствия средств на выкуп лизингополучатель сам ищет покупателя на предмет лизинга, чтобы досрочно рассчитаться по договору с нами.

Наш лизинговый портфель больше чем наполовину состоит из транспортных средств — автобусов, грузовиков, легковых автомобилей. Учитывая, что российский рынок сейчас испытывает острый дефицит транспортных средств, лизингополучатели во что бы то ни стало стараются сохранить такого рода объекты в составе своего имущества. Они скорее попытаются досрочно выкупить транспортные средства, ценность которых в последние месяцы существенно возросла, чем допустят, чтобы лизинговая компания забрала имущество в случае неуплаты.

Именно эту тенденцию мы сейчас и наблюдаем. Поэтому мы не ожидаем роста дефолтов среди наших клиентов.

— Ожидаете ли вы сокращения числа партнеров-производителей, с которыми работаете?

— Это возможно. При этом, даже если все они уцелеют, объем продаж большинства компаний, особенно тех, кто связан с импортом, снизится. Но, как мне кажется, сократив масштабы бизнеса, большинство из них всё же останется на рынке в качестве поставщиков определенных брендов. Мы, например, передаем в лизинг достаточно много автобусов китайского производства. Мне трудно себе представить, что они полностью исчезнут с российского рынка. Скорее наоборот — их доля увеличится. Но из-за изменения курса валют их стоимость в рублях, конечно, повысится.

«Если нам перестают платить, мы просто забираем свое имущество»

— Новые обстоятельства потребовали корректировки планов компании на 2022 год?

— Пока каких-то отклонений от ранее утвержденных планов мы не увидели. Первый квартал для лизингового бизнеса — всегда мертвый сезон, в этот период обычно не заключается большого количества сделок. Даже рейтинговое агентство «Эксперт РА», которое составляет рэнкинг лизинговых компаний, как правило, не подводит итоги за первый квартал. Наверняка российский рынок лизинга в этом году сократится, но произойдет это скорее за счет крупных участников. Мы все-таки рассчитываем сохранить в номинальном рублевом выражении такую же маржу, какую получали в прошлом году. Возможно, валовые доходы от лизинга возрастут за счет более высоких ставок, но из-за более дорогого фондирования этот рост окажется нивелирован. В целом мы предполагаем, что по итогам 2022 года выйдем на показатели в рублях, которые определили в конце прошлого года.

— И к каким показателям вы планируете прийти?

— 2021 год для нас закончился очень успешно. Мы увеличили лизинговый портфель до 1,65 млрд рублей, что на 450 млн рублей, или на 37%, лучше показателя 2020-го. При этом в среднем рынок вырос на 25%. Мы усилили свои позиции в рэнкинге лизинговых компаний, поднявшись на девять строчек вверх по показателю «объем лизингового портфеля». По объему нового бизнеса показали еще более существенный рост — на 18 позиций вверх. В 2022 году планируем довести лизинговый портфель до 2,1–2,2 млрд рублей.

Мы считаем, что российский рынок будет так или иначе накачиваться рублями и это позволит привлекать фондирование бизнесу, который не сильно зависит от импорта и экспорта. Поэтому какая-то существенная часть экономики может ожить по мере обогащения рублевой денежной массой. Неважно, по каким каналам это будет происходить — через крупные банки или госзаказы.

— Отрасль лизинга не попала в число тех, кто вправе претендовать на меры господдержки в виде льготных кредитов и кредитных каникул. И, тем не менее, многие участники вашего рынка не хотят с этим мириться и инициируют обращения к властям. Что вы думаете по этому поводу?

— Формально это не совсем так, но на практике с поддержкой лизинговой отрасли пока не очень. Приведу один курьезный пример. Мы, как и, наверное, многие другие участники лизингового бизнеса, прочитали в новостях о том, что одна из дочерних финансовых структур крупного института развития в настоящий момент осуществляет льготное финансирование лизинговой отрасли. После обращения в эту организацию ушло достаточно много времени на то, чтобы выяснить, какой из департаментов отвечает за поддержку лизинговых компаний. В конце концов, когда мы достучались до какого-то ответственного лица, нам сказали, что деньги закончились, их уже раздали — при этом с момента анонсирования помощи прошло не больше нескольких недель. История забавная, но мы, в целом, не рассчитываем на какую-то существенную поддержку со стороны государства. Очевидно, что представители каждой отрасли российской экономики сейчас пишут в соответствующие регуляторные органы какие-то свои предложения по поддержке, но ясно, что денег на всех не хватит. Главное, чтобы не ужесточалось регулирование отрасли — это уже стало бы уже неплохим подспорьем. Мы планируем продолжать привлекать финансирование на открытом рынке за счет средств частных инвесторов. При этом, если все-таки появятся какие-то реально действующие программы поддержки лизингового бизнеса, мы, конечно же, ими воспользуемся.

— Решение властей о моратории на банкротство сроком на полгода каким-то образом повлияет на ваш бизнес?

— Введение моратория — решение неоднозначное. По сути, должники получили возможность отказываться от исполнения своих финансовых обязательств и в такой ситуации страдают финансовые институты. Но к лизинговым компаниям это не имеет прямого отношения. В этом плане у нашей отрасли есть преимущество перед банками. Если банки сейчас действительно сталкиваются с проблемой отказа судебных приставов осуществлять взыскание задолженности по исполнительным листам, то лизинговым компаниям зачастую не нужно даже судиться с недобросовестными плательщиками. Имущество в лизинге принадлежит лизингодателю. И если нам перестают платить, мы просто забираем свое имущество. Нам не нужно затевать долгий судебный процесс и рассчитывать, что в рамках каких-то исполнительных производств или, тем более, процедур банкротства мы что-то взыщем — нам достаточно вернуть предмет лизинга. Для этого, как правило, не нужны ни длительные судебные процедуры, ни введение процедуры банкротства. Естественно, мы проводим достаточно гибкую политику при работе с лизингополучателями. Стараемся аккуратно подходить к вопросам повышения ставок или изъятия предметов лизинга. Например, мы не повысили ставки по предметам лизинга, которые связаны с производственной деятельностью, то есть по оборудованию. Ограничились повышением ставок по транспорту и другим наиболее ликвидным и простым с точки зрения реализации объектам. Это позволило нам компенсировать рост стоимости фондирования.

Продолжение читайте на Boomin.

Сибирский комбинат хлебопродуктов (Омская область) оказался одним из тех эмитентов, кто был вынужден поднять ставку купона вслед за резким изменением ключевой. О том, почему «плавающий» купон — это честно, о преимуществах заимствования на фондовом рынке по сравнению с банковскими кредитами, перспективах экспансии круп и муки в страны Центральной Азии и сложностях выхода на рынок Китая в интервью Boomin рассказал генеральный директор «Сибирского КХП» Илья Баринов.

«У нас появилась возможность увеличить переработку зерна и нарастить выпуск муки»

— Усиление санкций и падение курса рубля каким-то образом уже сказалось на вашем бизнесе?

— Новая ситуация в российской экономике так или иначе сказалась уже на всех — на каждой компании, на каждом человеке. Все мы ходим в магазины, совершаем покупки и видим, как на все взлетели цены. Тем не менее, в сложившейся ситуации мы как предприятие получаем больше плюсов, чем минусов. Во всяком случае, пока. На наш бизнес, в частности, не повлиял уход с российского рынка производителей техники и резкий рост курса валют. В прошлые месяцы мы сформировали запас основных запчастей для импортной техники и оборудования, которого хватит примерно на год.

— И что это за плюсы?

Мы занимаемся производством продуктов питания. И как бы ситуация ни складывалась, люди будут есть всегда, а значит, будет и спрос на наши товары — муку, крупы, комбикорма для сельскохозяйственных животных. Временный запрет на экспорт зерновых в страны Евразийского экономического союза, введенный в середине марта правительством России, открывает для нас рынки, которые до этого были закрыты.

Власти наконец-то отреагировали на нашу просьбу закрыть «серый» экспорт сырья в Казахстан. Мера запоздалая, шаг этот нужно было делать еще в сентябре, но лучше поздно, чем никогда. Важно, что у нас появилась возможность экспортировать именно готовый продукт в страны Центральной Азии. И мы уже начали поставки.

— Что раньше мешало поставлять продукты переработки зерна в страны Центральной Азии?

— Заградительные, непроходные по цене тарифы. Казахстан защищает своих производителей и свой рынок от конкуренции извне. Транзитные тарифы, которые эта страна применяет в отношении российских производителей, в 3,5 раза выше, чем для казахстанских. Чистый протекционизм. Новая рыночная ситуация с запретом вывоза зернового сырья позволила нам преодолеть этот барьер. Мы планируем наращивать поставки продукции не только в Казахстан, но и в Киргизию, Узбекистан, Таджикистан, Афганистан. Ну и, конечно, мы не намерены терять свои позиции на внутреннем рынке. География поставок наших продуктов охватывает Урал и европейскую часть страны. С той же манкой, например, доходим до Калининграда. Муку и крупы поставляем и на восток, но в меньших объемах — там доминирует продукция алтайских мукомолов, у которых перед нами преимущество по логистике.

— Среднеазиатский рынок — это лучшая цена?

— Это и более интересная цена, и, что особенно важно, это растущий рынок. Потребление продуктов питания в странах Центральной Азии год от года увеличивается из-за роста населения. Если мы сможем укрепиться на этих рынках, то получим возможность загрузить незадействованные мощности и создать дополнительные. По сути, это касается большинства мукомольных и крупяных предприятий Сибири. Например, в Омской области загрузка мельниц составляет лишь 55-60%. Сейчас же у нас появилась возможность увеличить переработку зерна и нарастить выпуск муки.

— Казахстан — ворота в Китай. Рассматриваете поставки в Поднебесную?

— Китай — большой и интересный рынок для российских производителей. Но это вовсе не значит, что китайцы готовы импортировать любую нашу продукцию. Они готовы покупать сырье, но по ценам ниже мировых. Помимо этого, в Китае действуют меры, направленные на защиту внутреннего рынка и местных производителей. На ту же муку, например, там установлена пошлина в 68%, плюс НДС. Поэтому заходить на рынок Китая тяжеловато. Пока эта страна больше настроена на поставку зерновых и масличных культур из России. Перспектив для экспорта нашей готовой продукции в Китай я не вижу, в плане же поставок сырья потенциал значителен.

«Инвестпрограмму пришлось скорректировать»

— Как изменилась загрузка предприятия с открытием для вас рынков стран Центральной Азии?

— У нас были некоторые резервы для роста производства, сейчас эти незадействованные мощности запускаем в эксплуатацию. По мельничному и крупяному производствам в ближайшие две-три недели выйдем практически на полную мощность порядка 220-240 тонн в сутки. Останется только дозагрузить комбикормовый завод, который способен производить около 300 тонн в сутки после недавней реконструкции. Раньше это предприятие было ориентировано на личные подсобные хозяйства, но из-за ужесточившихся ветеринарных требований к содержанию животных заниматься животноводством становится все более обременительным делом. Средние и крупные холдинги развивают собственное производство кормов. Остаются только фермеры и небольшие животноводческие хозяйства. Поэтому ищем новые рынки сбыта. Гранулированные отруби, например, поставляем вплоть до Турции. В качестве потенциального рынка сбыта комбикормов рассматриваем и Китай.

— Инвестпрограмма на 2022 год потребовала корректировки?

Да, инвестпрограмму пришлось скорректировать. Цена денег на рынке возросла, и мы пока не понимаем, как будет развиваться ситуация дальше. Поэтому и взяли паузу. Будем наблюдать. Вернемся к реализации наших инвестпроектов, как только ставка Банка России стабилизируется. В планах — развитие инфраструктуры.

Модернизация контейнерного терминала, покупка нового ричстакера, строительство дополнительных железнодорожных тупиков — все это позволит повысить оперативность отгрузки наших продуктов клиентам.

Продолжение читайте на Boomin.

Факторинговая отрасль в марте оказалась одним из самых активных участников экономических процессов в новой российской реальности, которая стала следствием резкого падения курса рубля в условиях беспрецедентно жестких санкций со стороны Запада, всплеска инфляции и кратного роста ключевой ставки. Управляющий партнер Global Factoring Network Алексей Примаченко рассказал в интервью Boomin о всплеске активности на рынке факторинга, работе компании в новых условиях и планах выхода на фондовый рынок с новыми выпусками облигаций.

«Мы чувствуем себя очень востребованными»

— Как события в экономике после 24 февраля сказываются на Global Factoring Network?

—Для участников факторингового рынка любая экономическая турбулентность создает дополнительные возможности для качественного роста бизнеса. В такое время услуги факторинговых компаний становятся особенно востребованными. Это подтверждают экономические кризисы 1998-го и 2008-го годов, обвал рубля в 2014-м, пандемия коронавирусной инфекции в 2020-м и 2021-м годах. Причем к пандемии факторинг оказался готов лучше многих других отраслей: высокий уровень цифровизации бизнеса позволил быстрее адаптироваться к новым условиям. Мы и сейчас чувствуем себя очень востребованными.

— На чем основана это востребованность?

— Факторинговые компании всегда на переднем плане. Мы финансируем уже готовые сделки, а не длинные инвестиционные циклы с соответствующими рисками. Сделка, в которой мы участвуем, уже свершилась от слова «факт». Причем, в этих сделках нет валютного риска, нет риска того, что товар не будет поставлен в срок, а производство — не запущено. Кроме того, мы работаем с производителями товаров повседневного спроса и продукцией импортозамещения, которые востребованы всегда.

Самое главное — мы подставляем свое финансовое плечо клиентам тогда, когда они особенно нуждаются в поддержке. Не тогда, когда у бизнеса есть широкий выбор финансовых инструментов, а сейчас, в кризис, когда выбор сжимается практически до двух вариантов: свои деньги и деньги факторинга. Пока банки адаптируются к новой реальности и будут готовы давать кредиты бизнесу на приемлемых для него условиях может пройти три-четыре месяца.

— Как после 24 февраля вырос спрос на услуги вашей компании?

—Спрос на услуги Global Factoring Network вырос на порядок. Если взять всю факторинговую отрасль, то, думаю, трехкратный рост по заявкам мы увидим. Еще буквально два месяца назад крупные предприятия стремилось сотрудничать с большими факторинговыми компаниями, дочками крупнейших российских банков. Этот стереотип ушел, поскольку бизнес боится пострадать от санкций и минимизирует возможные риски. Мы и по себе видим приток клиентов, которые раньше сотрудничали с банками и факторинговыми компаниями из первой десятки.

— Насколько компания оказалась готова к кратному роста спросу?

— К росту мы готовы, но в наши планы не входит удовлетворение всех поступающих заявок. За семь лет работы на рынке у нас сложилось четкое понимание, какие отрасли и клиенты «наши», а какие нет. Мы не финансируем все, что связано с госконтрактами, ЖКХ, нефтяной отраслью и строительством, а специализируемся на электронном факторинге для развивающихся предприятий малого и среднего бизнеса. Это производители товаров народного потребления, непродовольственных товаров повседневного спроса, тех, кто занимается импортозамещением. Например, среди наших клиентов есть российские производители светодиодных ламп, и мы их с удовольствием поддерживаем. В общем, работаем с участниками тех рынков, которые нам хорошо знакомы, что позволяет нам быть максимально полезными для клиентов и минимизировать риски.

— Как изменилась стоимость услуг компании за последний месяц?

— Наш главный ресурс — это люди и IT, а «товар в обороте» — это деньги. Стоимость денег напрямую и мгновенно влияет на стоимость услуг. Наши услуги стали дороже для клиентов на 50-70%, притом, что ключевая ставка Банка России выросла более чем в два раза. Но мы же и не банк. Факторинг — это не дискретное финансирование, а встроенное в финансовый и производственный цикл система работы, которая в моменте позволяет клиенту получить гораздо больше выгоды, чем от банковского кредитования. Как часть производственно-торговой цепочки факторинг входит в состав себестоимости, как, например, транспортная услуга или маркетинг. Если до 24 февраля наша услуга в составе себестоимости продукции клиента занимала 1,5% в месяц, то сейчас 2,5%. То есть стоимость факторинга в составе затрат увеличилась на 1%, в то время как стоимость самих товаров растет порой на 30-40% и выше.

Но тут важно учитывать один момент. Факторинг — это всегда инструмент для получения дополнительной прибыли. Если предприятие не хочет иметь дополнительную прибыль, ему не нужно пользоваться факторингом. Так вот, затратив 2,5% от себестоимости товара за факторинг, получив оборотные средства, компания может купить товар или сырье по старым ценам, запустить его в оборот по новым ценам, и извлечь прибыль. Или другой вариант: получив деньги от фактора, компания может поторговаться с поставщиком и сделать предоплату. А предоплата поставщику даже до кризисных явлений — это скидка от прайса минимум в 10%. Вот почему грамотные финансисты стараются максимально использовать факторинг в период турбулентности. Это мультипликатор.

«Верхнеуровневые показатели мы оставили неизменными»

— Удастся ли сохранить те преимущества, которые сейчас получила компания, и после того, как финансовый сектор адаптируется, и подтянутся банки с выгодными предложениями для бизнеса?

— Клиенты, которых факторинговая отрасль поддержала, которые встроили факторинг в модель своего бизнеса, предпочитают от этого финансового инструмента уже не отказываться. Это можно сравнить с заменой кнопочного телефона на iPhone. К кнопочному телефону больше никто не возвращается, хотя он отлично работает и в разы дешевле. Может быть сейчас государство поймет, что всем участникам рынка лучше, когда пополнением оборотных средств занимаются те, кто умеют это делать лучше — не банки, а факторинговые компании. И, возможно, в скором времени мы увидим меры поддержки факторинговой отрасли. Например, субсидирование ставок.

Продолжение читайте на Boomin.

В преддверии размещения дебютного выпуска «СЕЛЛ-Сервиса» мы побеседовали с собственником и директором компании Петром Новак. О консервативности производителей продуктов питания и напитков, доверии клиентов и деловой репутации, которые сами привлекают к тебе новых партнёров с мировым именем, логистическом кризисе и его последствиях и многом другом — в интервью для Boomin.

«Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить»

— С какими предварительными результатами компания завершила 2021 год? Как они коррелируются с 2020-м?

—Мы оцениваем результат нашей работы в натуральной величине, а именно в килограммах или тоннах, так как это более точно характеризует динамику роста. В 2021-м мы продали 3859 тонн, это на 46% больше, чем в 2020 году — тогда объем реализуемой продукции составил 2646 тонн.

В денежном эквиваленте мы получили выручку в размере 907,5 млн без НДС, что на 63% больше, чем в 2020 году, в котором этот показатель составлял чуть больше 555 млн. По нашей предварительной оценке, чистая прибыль по итогам 2021 года составит 54 млн рублей, что в 2,5 раза больше, чем годом ранее.

2021 год был для «СЕЛЛ-Сервиса» очень интересным, насыщенным различными событиями. И в каком-то смысле это очередная значимая веха в истории нашей компании. Рост в натуральном выражении на 46% — это наш рекорд, причем его динамика была достаточно равномерная. Одна из причин такого бурного развития — это то, что пандемия кому-то создала очень сложные условия, которые вылились в закрытие производств, кризис логистики и так далее, а для нас, наоборот, стала драйвером роста. В стране наблюдался дефицит различных товаров, и он не миновал и нашу отрасль. Это способствовало тому, что мы получили дополнительное внимание крупных клиентов на нашем достаточно консервативном рынке ингредиентов.

В нашей сфере в основе выбора поставщика лежит не импульсивное желание, не опора только на выгодное ценовое предложение, а комплексный подход к выбору партнера. Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить. А дефицит товара на рынке способствовал тому, что мы стали работать с теми компаниями, с которыми на протяжении многих лет не могли начать сотрудничество. И эта тенденция, по нашей оценке, сохранится в какой-то мере и в 2022 году.

Прошедший год открыл для нас новые рынки сбыта, новых клиентов, и мы намерены эту ситуацию максимально использовать во благо компании. Это, во-первых. А во-вторых, он подарил нам два интересных контракта. Например, начатые в 2021 году переговоры с вьетнамским производителем агар-агара, который мы продаем с 2016 года, привели к подписанию эксклюзивного дистрибьюторского соглашения на территории России. Кроме этого уже заключен дистрибьюторский договор с известным во всем мире производителем одноразовой посуды — финской компанией Huhtamaki. Мы подписали его в декабре, он дает нам эксклюзивное дистрибьюторское право на территории Сибирского федерального округа. Я считаю, это очень важное для нас достижение.

Но главными результатами работы компании по итогам 2021 года остаются: рост продаж, новые территории, увеличение выручки и увеличение прибыли.

— Чем обусловлен рост выручки по итогам 9 месяцев 2021 года на 63,3%? Какие темпы роста вы прогнозируете в дальнейшем?

— Мы всегда росли высокими темпами — около 30% в год на протяжении последних трех лет. Поскольку в то время цены были стабильными в мире в целом, и на нашем рынке в частности, рост выручки был равен росту продаж в натуральной величине.

В 2021-й год темпы роста выручки существенно возросли, и в итоге мы достигли показателя в 63%. Этому способствовал ряд факторов. Первый — это наш подход к системе продаж. Мы изначально спрогнозировали спрос на определенные товарные категории и сделали их флагманскими. Основные источники роста для нас — товары из категории какао-порошков и пищевой химии. Какао-порошки занимают 43% в выручке, мы выросли в них на 48%. В пищевой химии — на 43%, в этой категории львиную долю продаж занимает такой продукт как лимонная кислота.

Второй фактор — это общемировой рост цен. Он объясняет почему рост выручки превышает рост продаж в натуральной величине. Например, средняя цена реализации какао-порошка в 2021 году была на 31% выше, чем в 2020-м. Цена на лимонную кислоту выросла вообще в два раза.

Конечно, анализировать только выручку в нашем случае нельзя, с учетом роста рыночных цен это не показательно. А вот то, что на 100% характеризует работу «СЕЛЛ-Сервиса», так это то, что даже при изменяющихся ценах мы готовы сохранять рост в натуральном выражении от 30% до 50% ежегодно. В частности, в планах на 2022 год мы запланировали рост продаж на 70%.

Естественно, это очень амбициозная цель, но мы уверены, что она достижима: имея большой опыт и понимая изменения конъюнктуры рынка, мы смогли заключить выгодные контракты на поставку лимонной кислоты и какао-порошка, которые позволят нам существенно прирасти как в выручке, так и в прибыли по этим основным двум товарным номенклатурам. Уже сейчас можно констатировать, что объем продаж, который мы запланировали на этот год, уже закрыт подписанными договорами.

«Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? »

— Что вас побудило создать торговую компанию, ориентированную на пищевой рынок? Расскажите немного об истории развития «СЕЛЛ-Сервиса». Как компания развивалась первые семь лет — до начала работы с зарубежными партнерами в 2016 году?

— Я работаю в сфере продаж пищевых ингредиентов с 2003 года. До создания «СЕЛЛ-Сервиса» был сотрудником крупных федеральных компаний, занимался развитием продаж в Сибирском регионе. Это были такие отрасли как хлебопечение, кондитерское производства, напитки, кулинария. Я стал погружаться в эту тему, и она меня очень увлекла. Возможно, этому немного способствовали мои кулинарные увлечении — я очень люблю готовить, причем блюда разных кухонь мира. Мне нравится готовить сложные гастрономические блюда, десерты и украшать их при подаче на стол.

Работая в сфере продаж пищевых ингредиентов, я увидел насколько безгранична эта область, и как она становится все более интересной. Разнообразие ингредиентов, а также технологий их применения позволяют производителям быстро выводить на рынок оригинальные и качественные продукты. Доступность таких ингредиентов позволяет пищевым производствам не только расширять, но и быстро обновлять ассортимент, следуя моде и мировым трендам. Но при этом должен быть выбор компонентов, а главное — консультации по их внедрению, подбор рецептур, подсказки технологам.

Я помню то время, когда холодный чай еще не продавался на полках в РФ, а я уже рассказывал производителям напитков, что это будущее, и это обязательно будет востребовано. Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? Но это произошло. И быть в курсе трендов — это ключ к тому, чтобы зарабатывать и развиваться.

По мере погружения я стал понимать, что мне интересно продавать больше различных продуктов для пищевых производств, но я понимал, что, находясь на своей последней должности в качестве наемного менеджера, я не смогу реализовать намеченные планы. Так я пришел к необходимости создать собственную компанию, которая предоставит больший выбор и лучший сервис для пищевых производителей в Сибири и на Дальнем Востоке. И в 2009 году я приступил к достижению поставленной цели.

Благодаря хорошей репутации у своего бывшего работодателя, а также наличию тесных деловых связей с международными компаниями, бренды которых я продвигал, мне удалось сформировать начальный продуктовый портфель, который с годами расширялся. Я последовательно шел к своей цели и реализации той миссии, которую сформулировал для компании «СЕЛЛ-Сервис » и которая по сей день является актуальной, а именно: доступность качественных ингредиентов любому производителю из любого региона.

Постепенно мы заключали договора региональной дистрибуции с российскими дистрибьюторами международных брендов и усиливали привлекательность нашего ассортиментного портфеля. В начале пути нашими покупателями были только производители безалкогольных напитков из Сибири и Дальнего Востока, затем мы вышли на рынок пищевых ингредиентов для молочной продукции, а затем кондитерских изделий и мороженого.

Все товары мы делим на «сырьевые» и «ингредиенты». Сырьевые — это те, где в первую очередь имеет значение цена, а ингредиенты — это где в первую очередь имеет значение технология, вкус, эксклюзивность, это более сложные для продвижения продукты. Какао-порошок, который мы ввели в ассортимент в 2014 году, является сырьевым товаром. И мировые цены, в частности, связаны с котировками какао-бобов, которые торгуется на бирже. В самом начале мы закупали его в Москве на правах простого оптовика: у нас не было договора о дистрибуции по какао-порошку на тот момент. Из-за этого мы не могли выйти на ряд больших предприятий, так как наша цена была неконкурентоспособна. И тогда я принял решение, что нам нужны прямые закупки, и, соответственно, импортные поставки позволят сформировать конкурентное ценовое предложение для крупных производств, с которыми мы хотели работать. Так началось развитие импортного направления в деятельности «СЕЛЛ-Сервиса». Из региональной дистрибьюторской компании мы стали трансформироваться в федеральную компанию, первые шаги в эту сторону мы сделали в 2016 году.

«Выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей»

— То есть помимо самого товара вы продаете некий набор компетенций по его использованию?

— Конечно, именно это мы и делаем. Нами всегда двигало желание предложить качественные «ингредиенты для создания новых интересных продуктов в регионах, поскольку как раз они в силу объективных причин ограничены в выборе. Иными словами, этот выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей, которые по понятным причинам не настолько сильные, как транснациональные или федеральные. И мы даем им такую возможность. Частью этого является необходимость в консультации. Просто продать ингредиент недостаточно для того, чтобы производитель продуктов питания получил именно то, что он хочет. Ему нужно помочь правильно внедрить продукт — с учетом имеющегося оборудования и сырья. И мы предоставляем этот сервис.

— Кто ваши основные клиенты? Насколько диверсифицирован ваш клиентский портфель?

— Сейчас мы работаем со всеми — и с региональными производствами, и с федеральными, и с транснациональными. Понятно, что последние не являются нашими основными клиентами — у них импортные поставки идут напрямую. Но иногда и они у нас что-то покупают, особенно во времена сбоя поставок из-за всемирного логистического кризиса. Это подталкивает нас быть еще более ответственными в организации своей работы для того, чтобы и с ними было возможно взаимодействовать.

С федеральными компаниями, такими как KDV, «Славянка», «Объединенные кондитеры», которым принадлежат, в том числе, фабрики «РотФронт», «Красный Октябрь» , Новосибирская шоколадная фабрика и благовещенская кондитерская фабрика «Зея», мы тоже работаем. Они для нас значимые покупатели, но не системообразующие. Они также стараются напрямую импортировать ряд продуктов, как и транснациональные, о которых я уже говорил. Работая с такими клиентами, конечно, сложно прогнозировать объем продаж, но мы стараемся находиться с ними в тесном контакте и взаимодействовать.

Основа нашего бизнеса — региональные производители, которых очень много. Именно они в большей степени формируют нашу выручку. И несмотря на то, что федеральные и транснациональные компании имеют большие бюджеты, огромные финансовые возможности, наши клиенты умудряются расти, завоевывать свою долю рынка и развиваться. И мы растем вместе с ними.

Локальные производители в свою очередь не ограничиваются в сбыте рамками домашнего региона. Мы также продаем консерванты, ароматизаторы, красители, другие ингредиенты, которые позволяют их продуктам храниться долго, и при длительных транспортировках, недостаточно хороших условиях хранения сохранять свои потребительские свойства: цвет, вкус и аромат.

Один из примеров — ГК «Черноголовка». Компания имеет несколько площадок по производству напитков и снеков в разных регионах России, включая Московскую область, Оренбургскую, Новосибирскую, Краснодарский край, а также владеет кондитерской фабрикой «Алтай» в Барнауле.

Другие примеры: «Петротрейд», «Кондитер Кубани», «Самарский кондитер», «Кондитерская фабрика «Тореро», Азовская кондитерская фабрика. Среди производителей мороженого можно выделить «Проксиму» из Азова, «Челны Холод» из Набережных челнов, а среди производителей соков — компанию «Нектар». У нас есть клиенты по всей стране.

— Насколько сложно было найти надежных поставщиков на международном рынке? На что ориентировались при поиске? Ошибались ли в партнерах?

— Как я уже сказал, в начале нашего пути мы стали региональным дистрибьютором уже известных и востребованных брендов, которые и по сей день есть в нашем портфеле. Будучи региональный дистрибьютором, мы постепенно вводили новые товары, вместе с этим выявляли то, что было наиболее интересно нам как по объему рынка, так и по маржинальности. Понимая, как успехи наших поставщиков — эксклюзивных дистрибьюторов, работающих на территории всей России, так и их неудачи, мы смогли точнее сформулировать для себя на каком продуктовом портфеле мы хотим сфокусировать наше внимание, и кто наша целевая аудитория. Это позволило сделать минимум ошибок.

Но ошибки показывали нам, куда двигаться дальше. Например, когда мы только начали в 2016 году заниматься импортом какао-порошка, купили две первые партии товара у двух разных производителей: один находится в Нидерландах, другой — в Малайзии. С какао-порошком, который производится в Европе, у нас не получилось, в том числе и потому, что европейская компания не верила в нас, а малазийский поставщик в нас все-таки поверил. Поставки из Нидерландов мы больше не осуществляли.

Но именно благодаря этой ситуации мы поняли, как нам расставить приоритеты и решили сфокусироваться только на одном бренде какао-порошка и на одном производителе. Тогда как другие трейдеры на нашем рынке продают все бренды мира, условно говоря, — шесть основных торговых марок, на которые приходится 90% мирового объема. Мой опыт подсказывал мне, что фокусировка на конкретных продуктах, а не распыление на разные бренды позволяет более качественно их продвигать.

Чаще всего торговая компания сегодня говорит «покупайте это», завтра говорит «покупайте то», и у покупателя начинает складываться ощущение, что ты ему продаешь лишь бы что-то продать. Моя задача была определиться с тем, что мы сами хотим продвигать. И в этом случае клиент начинает верить в твою экспертизу, в твое уникальное предложение.

Мы сфокусировались на малазийском какао-порошке, работаем с компанией JB Cocoa, которая входит в шестерку крупнейших переработчиков какао-бобов в мире, и сейчас являемся их основным покупателем в России. Мы привезли в 2021 году около 2 тыс. тонн— это около 40% от общих поставок в Россию продукта этого производителя. Из российских трейдеров мы сейчас их крупнейший импортер. Это серьезное для нас достижение.

То, что мы сфокусировались на их продукте, я воспринимаю как возможность усилить связь между производителем и нами, тем самым существенно расширить рынок сбыта. Одна из перспектив, которую я рассматриваю, это дистрибуция этого товара в Восточной Европе. Мы сейчас прорабатываем такую возможность. У них есть склад в Таллине, и там планируется производство, потому что местные высокие пошлины, направленные на поддержание европейских производителей, не позволяют развивать продажу азиатских продуктов. Мы хотим к моменту открытия производства в Таллине развить партнерство с JB Cocoa и получить право на дистрибуцию их продукта в Восточной Европе.

— Не боитесь зависимости от одного монобренда по основной категории продукции, которая приносит вам большую долю выручки? Как вы нивелируете такие риски?

— С момента возникновения нашей компании я не устаю твердить своим сотрудникам, что доля продаж какао-порошка у нас не должна превышать 30%, а лучше довести ее до 15-25%. Именно так мы и выстраиваем свою работу. Мы постоянно вводим новые продукты в наш ассортимент, в частности лимонная кислота заняла 15% в нашей выручке в 2021 году, тогда как годом ранее этот показатель был в три раза меньше. Какао-порошок мы продали в объеме 1578 тонн, а всего общий объем реализованной продукции в 2021 году составил 3859 тонн.

В нашем объеме продаж какао-порошок занимает сейчас 40% — мы планомерно снижаем его долю. В 2022 году планируем продать 6634 тонны, из которых какао-порошка будет 1880 — это 28%. Несмотря на то, что мы увеличиваем рост продаж этого продукта, мы очень активно развиваем продажи других категорий товаров. За счет чего планомерно снижаем его вес в общем объеме реализуемой продукции, тем самым нивелируя риски зависимости от компании-производителя.

На данный момент нет ни одной торговой компании в России, как «СЕЛЛ-Сервис», которая бы имела настолько много сырьевых продуктов и пищевых ингредиентов. Есть на рынке трейдеры, которые специализируются только на какао-порошке или на какао-порошке и жирах. Это тоже неплохо, но у нас более диверсифицированный продуктовый портфель.

— Как на бизнес компании повлияла экономическая ситуация в стране? Пандемия и современная геополитическая обстановка внесли корректировки в темпы развития компании?

— Если говорить о пандемии, то, конечно, она повлияла. Мы, как и все, вначале очень опасались, но прошли период приостановки работы многих наших клиентов во втором квартале 2020 года очень достойно. Нас поддержали поставщики, а еще, что очень важно, наш коллектив сплотился в тот неоднозначный период, чтобы пройти все трудности вместе. Тем не менее пандемия и как ее следствие остановка производств в мире привели в 2021 году к дефициту поставляемой нами продукции. И в некотором смысле это помогло нам выйти на новые рынки, о чем я как раз говорил ранее.

Что касается геополитической обстановки, то здесь мы видим меньше рисков, так как наши основные торговые партнеры находятся в Азии.

Сейчас ситуация на рынке нервозная по причине резкого роста курса доллара, но я на нее смотрю как на некомфортную только в текущем моменте. В конечном итоге мы номинируем наши товары, к счастью, в валюте, и на нашем рынке это принято. Мы не теряем при ослаблении рубля, но при укреплении рубля можем немного потерять в наценке. Все издержки, связанные с обесцениваем национальной валюты, ложатся на плечи покупателя. Мы же получаем рублевую выручку по курсу на день оплаты. И это, конечно, один из плюсов продажи пищевых ингредиентов, которые производятся не на территории РФ.

— Что вас отличает от других? Почему работать с вами удобно? Как вы выстаиваете логистику?

— В плане логистики мы выбрали пока тактику работы на аутсорсинге, потому что у нас, с учетом нашего бурного роста, очень быстро меняются складские и транспортные потребности. Например, четыре года назад мы не могли представить, какие нам площади понадобятся. Поэтому мы очень консервативны в вопросе инвестиций в складские площади, так как считаем это скорее ошибкой, нежели преимуществом. Мы пользуемся услугами складов ответственного хранения, но, конечно, имеем свой оперативный склад практически в центре города для определенной категории клиентов, в частности из сегмента HoReCa. Складские помещения, в которых мы в основном храним продукцию, находятся далеко от центра, а сфере общепита важен быстрый оперативный подвоз или удобный самовывоз.

Логистические издержки для нас не столько существенны и не съедают нашу маржинальность. Поэтому в плане транспортировки наши потребности полностью перекрываются так же аутсорсингом. Мы являемся типичным клиентом транспортных компаний: используем их услуги по морю, в ж/д сообщении, при автомобильных грузоперевозках. Это не мешает нам давать конкурентоспособные цены.

— Насколько оправдались ваши ожидания от запуска представительства в Москве?

Ожидания оправдались, несмотря на то, что на новые рынки выходить всегда сложно. Конечно, ключевую роль здесь сыграла команда, особенно руководитель обособленного подразделения. Уверен, что продажи в центральной части России будут активно развиваться, в том числе и благодаря благодаря нашей маркетинговой политике. Мы активно работаем над узнаваемостью нашего бренда в западной части России, в том числе и за счет участия в профильных выставках.

— Как организовано взаимодействие с заказчиками в других странах присутствия «СЕЛЛ-Сервис»: Казахстане, Армении, Белоруссии?

— Продажи в Казахстан мы осуществляем из новосибирского офиса, который соседствует с Республикой Казахстан. Исторически мы там уже давно присутствуем, но потенциал роста продаж там еще не исчерпан. Продажи в Армению и Белоруссию осуществляет наш московский офис.

— Как и почему возникла идея дистрибьюторства одноразовой посуды? Какую долю в общих продажах компании занимает эта продукция?

— Здесь сыграла большую роль репутация «СЕЛЛ-Сервиса» как надежного поставщика в сегменте HoReCa. Один из наших ключевых клиентов из этой сферы порекомендовал нас финской компании Huhtamaki как возможного партнера в регионе. Huhtamaki — очень крупный производитель, акции которого торгуются на Финской бирже и который входит в 15 компаний, формирующих индекс Финской биржи.

Мы поработали год как их оптовик и уже в декабре 2021 года подписали дистрибьюторский договор по Сибирскому федеральному округу.

Конечно, приятно наблюдать, когда репутация создает для твоего бизнеса такие условия, что успешные бренды сами заинтересованы в сотрудничестве с тобой и видят в этом взаимовыгоду. Именно в таком ключе мы видим наше дальнейшее развитие.

Для компании одноразовая посуда — это новое направление, и пока оно занимает не более 3% в выручке. Но важно то, что заключение договора с финским производителей является частью нашей долгосрочной стратегии по расширению ассортимента. Кроме того, оно напрямую влияет на развитие одного из наших каналов сбыта, сферы HoReCa, который пока в наших продажах занимает не более 5%.

— Сейчас правительство готовит законопроект, запрещающий производство в России одноразовой посуды из пластика. Какое у вас соотношение бумажных и пластиковых изделий? Насколько чувствительным может оказаться для вашего бизнеса введение данного закона?

Компания Huhtamaki мировой лидер, который, безусловно, следует всем мировым трендам. И, конечно, она адаптируется к новым «зеленым» требованиям. Тенденция, о которой вы говорите, общемировая, и такие гиганты уже перестроили или перестраивают свою работу.

Та же Huhtamaki производит сейчас биоразлагаемые стаканы, крышки, трубочки, держатели под стаканы, и этот ассортимент будет только расширяться. Часть заводов Huhtamaki в Европе уже успешно перешли на биоматериалы, и они продолжают внедрять этот опыт в России. Поэтому мы готовы к любым переменам, ведь мы продаем только то, что нужно рынку, а точнее нашей целевой аудитории.

Если говорить о соотношении пластика и бумаги в настоящее время, мы продаем примерно 50/50.

«Понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций»

— Насколько у вас велика дебиторская задолженность? Используете ли вы факторинг в своей деятельности?

— Дебиторская задолженность у нас плюс-минус равна месячной выручке, можно сказать, она практически безупречна. Почему? Пищевые производства отличаются тем, что имеют у себя основные средства в достаточном объеме, как правило, там работает большое количество людей, и вероятность дефолта задолженности стремится к нулю. То есть даже когда у нас появляются какие-то неплательщики, это чаще всего крупные предприятия, которые все равно в конечном итоге рассчитываются. А если кто-то и не рассчитывается, то это совсем мелкие компании, которые пришли, попробовали, обанкротились и ушли. Но они в нашей выручке занимают совсем небольшой процент, для нас это практически не заметно. Крупные пищевые предприятия, конечно же, достаточно эффективны, и у них глобальных проблем с неплатежами просто нет. Конечно, мы подстраховываемся, у нас есть определенная методология снижения рисков работы с дебиторами: периодически проверяем их в открытых источниках, но в целом риск неплатежей у нас крайне низкий.

Если говорить о факторинге, то мы этот инструмент пробовали применять в нашей работе. Прежде всего, основная проблема в том, что наш покупатель пока к этому не готов. Это же должен быть трехсторонний договор. Сейчас «рынок продавца», и он таким будет оставаться еще какое-то время, по меньшей мере еще год. В условиях дефицита сырья, мы всегда можем сказать: или бери за предоплату, или не бери. Думаю, что до середины 2023 года последствия общемирового логистического и экономического кризиса будут сказываться, и ситуация будет сохраняться.

—С чем связано ваше решение выйти на публичный долговой рынок? Какова цель привлечения заимствований?

— В выходе на публичный рынок есть как четкая коммерческая цель в текущем моменте, так и долгосрочная стратегическая цель. Первая связана с тем, что мы все-таки продолжаем видеть логистический риск и отсутствие возможности отдельных производств отгружать товар вовремя, и как следствие задержку поставок сырья к нам. Мы хотим его нивелировать путем привлечения денежных средств, но не банковских.

Почему не банковских? Во-первых, банки предоставляют кредиты не в том размере, в каком нам хотелось бы. А даже, если если они будут в нужном объеме, мы должны будем поддерживать оборот на должном уровне. Товар идет к нам долго, и поддерживать заданный оборот на следующий месяц после выданного овердрафта просто не получится. Соответственно, нам нужно привлечь деньги, чтобы не было требований к обороту. В итоге это позволит нам продавать товар дороже и тогда, когда мы хотим, а не когда этого требует банк для поддержания оборота.

Для примера, рентабельность по лимонной кислоте в четвертом квартале 2021 года составила 65%. Это колоссальный уровень, хотя в финансовую модель мы закладывали только 25%. А в стабильном рынке она была вообще 7%. Именно наличие товара без срочности его продажи позволяет максимизировать нашу прибыль. Пополнение оборотного капитала — это первая краткосрочная коммерческая цель привлечения облигационных займов.

Вторая — долгосрочная цель — связана с тем, что мы хотим получить опыт, сформировать кредитную историю, доверительные отношения с инвесторами, так как понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций. Сейчас мы размещаем первый выпуск, возможно, в скором времени второй. Так мы реализуем нашу долгосрочную цель, связанную с формированием репутации на публичном рынке и повышением инвестиционной привлекательности наших бумаг.

— В каком рейтинговом агентстве вы получаете кредитный рейтинг? Есть ли понимание по срокам присвоения и ожидания по уровню рейтинга?

— Мы получаем кредитный рейтинг в «Эксперт РА». Есть основания надеяться, что он будет присвоен до конца февраля.

Уже в этом году мы намерены проработать возможность введения корпоративного органа управления в виде совета директоров. У меня есть задача снизить степень личного влияния, как единственного собственника, на те или иные решения. Невозможно быть профессионалом во всем: в технологических тонкостях производства, коммерции, в маркетинге, цифровизации, в вопросах выхода на новые рынки... Внешний консалтинг, конечно, будет нужен. Возможно, эти люди войдут в совет директоров.

— Что собой представляет стратегия компании на ближайшие пять лет?

— Главная задача этого года — реализовать намеченный план продаж: двукратный рост в денежном выражении с учетом роста цен и рост на 70% в натуральном выражении. Мы собираемся этого достигнуть за счет расширения клиентской базы в западной части страны — Урал, Приволжский, Северо-Западный, Центральный, Южный округа, немного Северный Кавказ, усилить присутствие на Дальнем Востоке и увеличить сбыт нашей продукции в Казахстане. Дальше из года в год мы планируем рост с темпом не менее 30% — при самых скромных прогнозах, и 40% — при оптимистичном, но вполне реальном сценарии.

Доли рынка в масштабах всей страны у нас пока небольшие: и по какао-порошку, и по лимонной кислоте, равно как и по другим товарам, которые мы активно продвигаем на территории РФ. По какао-порошку мы занимаем около 3% рынка, по лимонной кислоте — около 2%, по агар-агар — 3%, но мы планируем в следующем году довести этот показатель до 8%. Важно отметить, что по какао-порошку доля «СЕЛЛ-Сервиса» выше, чем у других трейдеров и находится на уровне 10%. Но так как мы опираемся на данные таможенной статистики, куда попадают и пищевые производства, напрямую импортирующие большие объемы этого продукта, то наша доля при такой оценке все-таки 3%.

Мы считаем, что рост доли рынка в разных сегментах — это наша перспектива. Его потенциал обусловлен нашим постоянным желанием расширять ассортимент для целевой аудитории. То есть мы четко понимаем, куда двигаться дальше. А профессиональные компетенции нашей команды, накопленный опыт и уровень управления позволяют рассчитывать на достижение этой цели.

Мы намерены стать федеральным поставщиком пищевых ингредиентов широкого профиля — для кондитерских производств, производителей безалкогольных и слабоалкогольных напитков и мороженого. Это наша долгосрочная стратегия.

«Таксовичкоф» (проект компании «Транс-Миссия») — редкий пример того, как локальная таксомоторная компания из Санкт-Петербурга смогла не просто удержаться на домашнем рынке после прихода Яндекс.Такси и Uber, но и расширить свое влияние в стране и выйти за ее пределы. Сейчас агрегатор действует в 47 городах в России и мире и продолжает наращивать экспансию. О том, как «Таксовичкоф» удалось стать федеральным игроком с замахом на глобальный рынок, за счет чего компания выигрывает в конкуренции, и что ждет рынок такси в ближайшие годы, Boomin рассказал директор по развитию сервиса заказа такси «Таксовичкоф» Анатолий Малышев.

«Мы работаем над рейтингом»

— Анатолий, «Транс-Миссия» зарегистрировала третий выпуск облигаций. Каковы его параметры, и на что планируется направить привлеченные средства?

— Объем четырехлетнего выпуска составит 80 млн рублей. Ориентир ставки купона — 16% годовых. Выплата купона будет осуществляться ежемесячно. По выпуску предусмотрена амортизация: ежемесячно по 2% от номинала с 32 по 44 купонные периоды, 3% — с 45 по 47 купонные периоды и 65% — при погашении выпуска. Основная цель нового выпуска — рефинансировать текущий кредитный портфель. Бумаги планируем разместить уже 17 февраля.

— Эмитентам без рейтинга становится все сложнее привлекать инвестиции на фондовом рынке. Как оцениваете спрос на свои бумаги?

— Мы работаем над рейтингом. Сейчас мы формируем консолидированную финансовую отчетность по МСФО, которая будет готова к концу мая. Она станет основой для оценки кредитоспособности компании со стороны одного из рейтинговых агентств. Пока не могу сказать какого. Рейтинг ожидаем получить в июне-июле текущего года.

Что же касается интереса инвесторов к нашим облигациям, то он всегда был высок. В 2019-м и в 2021-м годах мы без каких-либо затруднений разместили два выпуска биржевых облигаций общим объемом 210 млн рублей. Во-первых, наши бумаги торгуются выше номинала. Во-вторых, у нас сильный партнер — компания «Юнисерис Капитал», репутация которой привлекает к бумагам повышенный интерес инвесторов. В-третьих, мы даем инвесторам хорошую доходность.

«Мы не начинали с нуля»

— «Таксовичкоф» появился на рынке Санкт-Петербурга в 2014 году, когда вовсю набирали мощь такие агрегаторы, как Яндекс.Такси и Uber. Как удалось отвоевать место под солнцем рядом с такими гигантами?

— В 2014 году агрегаторы делали только первые шаги на рынке такси Санкт-Петербурга, Москвы, городов-миллионников, региональных центров. Жесткая конкуренция на рынке такси еще была впереди. Кардинально ситуация начала меняться только в 2017-2018 годах.

Несмотря на то, что в такси мы были новичком, мы не начинали с нуля. Мы стояли на плечах нашего партнера — сервиса мувинговых услуг «Грузовичкоф», который стартовал еще в 2005 году и к 2014 году был уже известным брендом на российском рынке грузовых перевозок и лидером в Санкт-Петербурге. Мы вышли на рынок, как классическое такси с собственным парком автомобилей. Но нас отличало то, что мы сделали упор на качество предоставляемых услуг.

Мы никогда не использовали в работе слово «пассажир», которое пришло в современную Россию из советского прошлого. Наш заказчик — это «клиент». И мы должны соответствовать. На вызов приезжает чистый автомобиль, за рулем которого сидит прилично одетый социально-адаптированный водитель, не мигрант. Он может поддержать беседу, включить желаемую музыку, предложить воду. Конечно, чтобы заинтересовать таких водителей работать с нами, мы выстраиваем работу с перевозчиками так, чтобы водителям платили выше рынка.

Так что к тому моменту, когда федеральные агрегаторы с помощью демпинга стали подминать под себя рынок такси, у нас была и репутация, и лояльная к нам клиентская аудитория. При том, что ценник на наши услуги всегда был выше среднего по рынку Санкт-Петербурга, многие горожане продолжали выбирать нас. Если в 2014 году мы выполнили 1,2 млн заказов, то в 2017-м — уже 7,9 млн. Нашим клиентам важно знать, кто их повезет на такси, как их повезет, и за что они платят.

— На каких клиентов вы ориентированы?

— Нет никаких рамок. Примерно 90% заказов такси в Санкт-Петербурге приходятся на автомобили класса «стандарт». В некоторых городах его еще называют «эконом». Это автомобили не старше пяти лет типа Kia Rio, Hyundai Solaris, Volkswagen Polo. При этом линейка классов у нас самая большая в Санкт-Петербурге. Помимо «стандарта», она включает «комфорт» (Škoda Octavia, Volkswagen Jetta, Chevrolet Cruze), «комфорт+» (Toyota Camry, Škoda Superb, KIA Optima), «бизнес» (Mercedes-Benz Е класса, BMW 5-Series, Audi A6), «минивэн 6» (Volkswagen Caddy Life Maxi), «минивэн 8» (Volkswagen Caravelle, Hyundai Grand Starex). В качестве самостоятельной услуги рассматриваем перевозку людей с ограниченными возможностями. Мы давно запустили это направление и собираемся активно его развивать. Также я бы выделил курьерскую доставку, спрос на которую вырос кратно в условиях пандемии. Ну и, конечно, наряду с b2c, мы развиваем b2b сегмент.

— И какова сейчас доля b2b в доходах «Таксовичкоф» в Санкт-Петербурге?

— Около 30%. При этом доля b2b в заказах составляет не более 15%. Мы наблюдаем ежеквартальный рост числа корпоративных заказов.

— На каком этапе компания решила отказаться от собственного таксопарка и стать агрегатором?

— К этому подтолкнуло стремительное развитие Яндекс.Такси (сейчас — Яндекс Go) в России, и Uber, и DiDi — в мире.

Стало понятно, если не будем вкладываться в собственное программное обеспечение, в течение двух-трех лет мы обречены. Тем более что перед глазами были незавидные примеры менее успешных коллег ― Gett, Bolt, «Везёт» и многих других, которые не выдержали конкуренции с Яндексом. И мы начали инвестировать в развитие IT-направления, отказавшись от собственного автопарка.

А ведь на каком-то этапе в собственности компании было 1,5 тыс. такси, плюс автопарк партнеров, всего около 10 тыс. автомобилей. Правда, охватывали мы не только в Санкт-Петербург, но и пригороды. Сейчас работаем только как агрегатор.

«У нас высокие требования к водителям»

— Что собой представляет сервис «Таксовичкоф»?

— Сегодня «Таксовичкоф» — единая IT-платформа автоматического распределения заказов с минимальным участием диспетчеров, которая, с одной стороны, выступает агрегатором такси, с другой — позволяет решить массу других задач клиента. Через мобильное приложение или колл-центр в Санкт-Петербурге можно заказать грузоперевозки от «Грузовичкоф», доставку еды от нашего партнера Dostaевский, а также услуги курьера. Мы идем по пути создания суперприложения (SuperApp) в сфере автотранспорта. Задача — чтобы клиент смог быстро, через единое приложение, оформить нужную ему услугу и получить ее в срок. Диапазон услуг сервиса «Таксовичкоф» в 2022 году заметно расширится, за счет смежных отраслей. Нам будет чем удивить рынок.

— Колл-центр по-прежнему востребован в Санкт-Петербурге?

— Как и в других городах. Примерно 60% заказов такси приходятся на колл-центр. Если молодым людям удобнее заказывать такси и доставку через мобильное приложение, то людям старшего возраста и корпоративным клиентам привычнее делать это через оператора контактного центра. Но с развитием SuperApp будет расти и число клиентов, предпочитающих для заказа такси использовать мобильное приложение.

— Как строится работа сервиса «Таксовичкоф» с водителями?

— У нас высокие требования. В штате наших партнеров не может быть водителей с судимостью. Каждый таксист проходит предрейсовый и послерейсовый медосмотр, проверяется техническое состояние автомобиля, а также чистота салона. Перед началом рабочего дня каждый водитель присылает в программу фотографии автомобиля внутри и снаружи. Эту работу в компании контролируют отдельные сотрудники. Если они заметили какое-либо несоответствие, водитель приглашается в офис партнера, проводится дополнительный осмотр автомобиля.

Плюс в «Таксовичкоф» есть отдел контроля качества, который работает с жалобами клиентов. По каждой жалобе мы проводим служебную проверку, передаем партнерам, чтобы они также провели проверку со своей стороны и приняли меры. В результате с водителем либо проводится серьезная беседа по телефону, либо, когда это необходимо, ему блокируется доступ к сервису до выяснения обстоятельств.

— Сколько всего автомобилей сегодня охвачено сервисом?

— Свыше 18 тыс. автомобилей.

— Многие горожане используют сервисы-агрегаторы в качестве инструмента для подработки. Насколько велика текучка среди таксистов?

— В российском менталитете таксист — временная профессия. Для многих — это сиюминутный заработок. Поэтому всегда кто-то уходит, кто-то приходит. Водителей можно разделить на две примерно равные когорты. Первая — подработчики, у которых есть другая постоянная работа или источник дохода. Они таксуют в удобное для себя время суток, посвящая этому несколько часов. Вторая группа — профессиональные таксисты. Они выбирают сотрудничество с «Таксовичкоф» в том числе потому, что мы платим примерно 1,5 раза выше, чем в среднем по рынку. Среди профессионалов текучка минимальна.

— Сколько компания зарабатывает на заказах?

— В Санкт-Петербурге комиссия составляет 23% от выполненного заказа. Все остальное — доход таксопарков-партнеров и водителей.

— Есть ли сезонность на рынке такси?

— Традиционно после длинных январских выходных, с середины января и до середины марта спрос на такси держится на минимальном уровне. Просто люди экономят после новогодних праздников. Но в этом году рынок не только не упал, он растет. Мы это связываем это с тем, что многие работали на удаленке, вследствие чего меньше тратили денег.

— Кто берет на себя затраты по брендированию автомобилей в символике «Таксовичкоф»? И какие выгоды от принадлежности к бренду получают ваши партнеры?

— У нас гибкая и прокаченная программа лояльности. Но стараемся увеличивать количество брендированного транспорта. Такие автомобили меньше простаивают, при желании водитель может зарабатывать больше, чем его коллеги на машине без оклейки. При этом затраты на оклейку такси берет на себя «Таксовичкоф». Пленка, которую мы используем, защищает автомобиль от мелких царапин и сколов.

— Каковы сейчас позиции «Таксовичкоф» в Санкт-Петербурге?

—Точную долю рынка, которую занимает компания, определить достаточно сложно. Данные о крупных конкурентах закрыты. Нет информации о количестве заказов и среднем чеке. Да, другие лидеры рынка выкладывают свои обороты, но непонятно, из чего они складываются. Единственное, что мы можем констатировать — на рынке города доминируют три игрока: Яндекс Go, «Ситимобил» и мы, «Таксовичкоф». Остальные — либо ушли в сегмент b2b и там доживают свой век, либо их просто не стало.

— Есть ли проблема дефицита такси в Санкт-Петербурге?

—В часы-пик — утром и вечером —автомобилей не хватает. С этой проблемой в той или иной мере сталкиваются все мегаполисы. А вот днем и ночью машин достаточно. При этом парк ежегодно увеличивается. Разве что последние два года наблюдается дефицит новых машин из-за нехватки микрочипов. Ситуация привела к тому, что автомобиль впервые из пассива превратился в актив. Машина выехала из автосалона и стала стоить еще дороже. Когда такое было?

«Темпы экспансии могли быть более высокими»

— На каком этапе было принято решение об экспансии?

— Примерно через два-три года после запуска агрегатора «Таксовичкоф». Все это время мы были сконцентрированы на развитии бизнеса в Санкт-Петербурге. Оттачивали внутренние процессы, «допиливали» программное обеспечение. И укрепившись во мнении, что можем на равных конкурировать с федеральными агрегаторами, мы стали смотреть в сторону других городов и стран. В 2019 году, не за долго до пандемии, вышли за пределы родного города. Сначала в Тверь, потом в Омск, Ульяновск, Пензу. Сейчас «Таксовичкоф» присутствует в 47 городах России, Казахстана, Таджикистана и Республики Беларусь. Темпы экспансии могли быть более высокими, если бы не пандемия, которая крайне негативно отразилось на всем рынке такси. Тем не менее, за последний год мы выросли в регионах в три раза.

Продолжение читайте на Boomin.