У участников онлайн-семинара будет возможность задать вопрос эмитенту и получить на него ответ в прямом эфире.

26 января в 16:30 по московскому времени на площадке Cbonds пройдет онлайн-семинар «Мосгорломбард: Трансформация ломбардного бизнеса и возможности для инвесторов». Генеральный директор ГК «Мосгорломбард», председатель совета Национального объединения ломбардов Алексей Лазутин расскажет о среднесрочной стратегии развития крупнейшей сети ломбардов в Московском регионе — уникального финтех-проекта, ориентированного на разные категории потребителей.

У участников мероприятия будет возможность задать вопросы и получить ответы от первого лица компании.

Ведущим семинара выступит генеральный директор Cbonds Сергей Лялин.

Участие в семинаре бесплатное, предварительно необходимо пройти регистрацию.

По итогам 2021 года ГК «Мосгорломбард» стала лидером по темпам открытия новых отделений в Москве. К концу декабря 2021 года их число достигло 102. Выручка компании за год выросла на 70% и достигла 420 млн рублей, портфель компании увеличился в два раза — до 466 млн рублей. С 2021 года «Мосгорломбард» реализует сразу несколько инновационных проектов в сфере ломбардного бизнеса. В конце 2021 года компания презентовала на Экспо-2020 в Дубае роботизированный аппарат Golden Exchange Robot, который умеет оценивать, покупать и продавать драгоценные металлы, а также выдавать займы под залог золота и серебра без участия специалиста.

Инвесторы получили перечисленный эмитентом купонный доход в размере 12,5% и 16% годовых по трем выпускам коммерческих облигаций.

Купонные выплаты по выпуску серии КО-П002-01 начисляются из расчета 12,5% годовых. Общая сумма выплат по выпуску составляет 513 500 рублей, по одной бумаге — 10,27 рубля.

Выпуск коммерческих облигаций серии КО-П002-01 (4CDE-01-00381-R-002P) объемом 50 млн рублей был размещен эмитентом по закрытой подписке в декабре 2020 года сроком на пять лет. Номинал одной облигации — 1 000 рублей. В настоящее время в обращении находятся все 50 000 ценных бумаг выпуска. По выпуску предусмотрены 60 ежемесячных купонов.

Купонные выплаты по выпуску серии КО-П002-02 начисляются из расчета 12,5% годовых. Общая сумма выплат по выпуску составляет 575 120 рублей, по одной бумаге — 10,27 рубля.

Пятилетний выпуск коммерческих облигаций серии КО-П002-02 (4CDE-02-00381-R-002P) размещается эмитентом по закрытой подписке с 25 февраля 2021 года. Номинал одной облигации — 1 000 рублей. В настоящее время из 100 000 ценных бумаг выпуска в обращении находятся 56 000. По выпуску предусмотрены 60 ежемесячных купонов.

Купонные выплаты по выпуску серии КО-П002-03 начисляются из расчета 16% годовых. Общая сумма выплат по выпуску составляет 166 137 рублей, по одной бумаге — 13,15 рубля.

Пятилетний выпуск коммерческих облигаций серии КО-П002-03 (4CDE-03-00381-R-002P) размещается эмитентом по закрытой подписке с 15 декабря 2021 года. Номинал одной облигации — 1 000 рублей. В настоящее время из 30 000 ценных бумаг выпуска в обращении находятся 12 634. По выпуску предусмотрены 60 ежемесячных купонов.

Таким образом, общая сумма выплат по шести выпускам составила 1 млн 254 тыс. 757 рублей.

«ГЛОБАЛ ФАКТОРИНГ НЕТВОРК РУС» входит в ТОП-30 российских факторинговых компаний по величине факторингового портфеля и в ТОП-10 факторов по сделкам с МСП. Компания присутствует на рынке высокодоходных облигаций с 2018 года. Global Factoring Network стал первой факторинговой компанией в РФ, получившей и подтвердившей в июне этого года официальный кредитный рейтинг в рейтинговом агентстве «Эксперт РА».

В настоящее время в обращении находятся девять выпусков коммерческих облигаций компании общим объемом 551,8 млн рублей.

Высокая доходность и надежность облигаций эмитента, а также регулярные денежные выплаты, которые совершаются в адрес широкого круга инвесторов, обеспечивают устойчивый спрос на эти ценные бумаги на вторичном рынке.

Выпуски коммерческих облигаций Global Factoring Network серии КО-П06 со ставкой квартального купона 13% годовых и серии КОП002-02 со ставкой ежемесячного купона 12,5% сейчас доступны для частных инвесторов для покупки на вторичных торгах с помощью системы Boomerang.

Больше всего продукции предприятие реализовало через торговые сети: «Магнит», «ВкусВилл» и «Метро».

По итогам 2021 года выручка Сахарной компании «Столица» от продажи овощей составила 65,9 млн рублей, что на 36,8% больше показателя предыдущего года, сообщил Boomin генеральный директор и соучредитель компании Андрей Корнюшенко. Основной доход предприятию принесла тыква — 58,2 млн рублей (+76,5% к уровню 2020 года).

Всего за минувший год СК «Столица» реализовала 1,62 тыс. тонн овощной продукции (+14,3%), из которых 1,47 тыс. тонн пришлись на тыкву. В 2021 году предприятие получило рекордный урожай этой культуры — 2,1 тыс. тонн. Кроме этого, компания реализовала 91,6 тонн кабачков (-54,4%), 33,5 тонн капусты кольраби (+43,2%) и 21,3 тонны моркови (-71,2%).

«Взрывной рост продаж в 2021 году связан с тем, что мы 2,5 раза увеличили посевные площади под тыкву, до 210 га. Для нашего бизнеса тыква — основополагающая культура. Это полезный для здоровья вегетарианский продукт, богатый каротином. На этом рынке мы работаем уже семь лет, и продолжаем усиливать свои позиции. В конце прошлого года запустили производство сушенной тыквы в виде кубиков, чипсов и муки», — отметил Андрей Корнюшенко.

В 2021 году СК «Столица» увеличила пул партнеров-ритейлеров. В их число, в частности, вошли такие крупные федеральные и региональных торговые сети, как «Перекресток» (входит в Х5 Retail Group), «Овощной мир» и «Овощи Кубани». Основной объем овощей компания продала через «Магнит» (36,9 млн рублей), «ВкусВилл» (10 млн рублей) и «Метро» (4,8 млн рублей).

Успешным 2021 год оказался и для сахарного бизнеса СК «Столица». В течение года компания реализовала 2,2 тыс. тонн сахара на общую сумму 92,3 млн рублей (+22,9%).

По предварительным данным, чистая прибыль СК «Столица» в 2021 году составила 2 млн рублей, EBITDA — 16,8 млн рублей, рентабельность по EBITDA — 11%.

В настоящее время в процессе размещения находится дебютный выпуск внебиржевых облигаций СК «Столица» объемом 50 млн рублей.

«ОР» (прежнее название «Обувь России», входит в OR GROUP), допустившая 20 января техдефолт по погашению тела облигаций серии БО-07 на сумму 592 млн рублей, заявила о готовности вести переговоры с ПВО о пролонгации выпуска.

«В рамках недопущения дефолта компания со своей стороны провела переговоры с основным держателем облигаций выпуска БО-07 — ПАО «Промсвязьбанк». Группа обсуждала вопрос пролонгации облигационного выпуска БО-07 в рамках действующего лимита, к сожалению, компания так и не получила окончательного ответа от ПАО «Промсвязьбанк», что привело к невыполнению обязательств по облигациям», — сообщили в «ОР».

В компании отметили, что предвидели негативный сценарий и «сделали все возможное для предотвращения неисполнения своих обязательств». В частности, в ноябре 2021 года эмитент вышел на публичный долговой рынок с несколькими облигационными займами общим объемом 1,35 млрд рублей в рамках второй облигационной программы. В настоящий момент размещены бумаги на 650 млн рублей. Заем был направлен на рефинансирование текущего кредитного портфеля, отметили в «ОР».

«Текущая непростая ситуация на рынке облигаций и большие объемы платежей по другим облигационным выпускам, которые пришлись на осень-зиму 2021 года, не позволили Группе в срок собрать необходимые денежные средства для гашения номинальной стоимости БО-07», — объяснили в компании.

Для предотвращения дефолта «ОР» заявила о готовности вести переговоры с представителем владельцев облигаций «Септем Капитал» о пролонгации выпуска. «OR GROUP также готова к открытому диалогу с держателями облигаций по всем остальным вопросам», — подчеркнули в компании.

Сложившаяся на публичном долговом рынке ситуация не позволяет Группе привлекать новые выпуски облигаций для рефинансирования выпуска БО-07, констатировали в «ОР».

Российский экспорт исторически ассоциируется с сырьевым. Очень немногие компании могут похвастаться выходом на мировые рынки с готовой продукцией, особенно когда речь идет о металле. Исключение — компания «Феррони» — крупнейший российский экспортер и лидер в Европе по объему производства входных металлических дверей. О том, как российскому предприятию удалось сломать экспортные стереотипы, о заводе в Египте и научных разработках, поддерживаемых фондом «Сколково», — в интервью генерального директора Марины Павловой.

— Как возникла идея, и с чего началась история «Феррони»? Сколько компании потребовалось времени, чтобы стать № 1 в России, СНГ и Европе, а также выйти на лидирующие позиции в мире по объему производства входных металлических дверей?

— Идея предприятия родилась не на пустом месте: собственник был на китайской выставке дверей, и именно это направление показалось ему максимально интересным и перспективным. В 2006-м году группа энтузиастов привезла первые 13 контейнеров с дверьми из Китая — так началась история «Феррони». Завоевать рынок тогда было несложно. После двух глобальных общемировых кризисов 2008-го и 2014-го годов и отраслевого кризиса 2010-го из 450 импортеров, работавших в то время, осталось только два: мы и еще одна компания. Соответственно, наша доля во всей китайской продукции, ввозимой в Россию, составляла 82%.

Мы стали сначала лидерами именно в импорте, но кризис 2014-го года, рост курса доллара, и трехкратный рост стоимости импортных дверей заставили нас прийти к идее собственного производства. Мы начали проектирование, завод был запущен в декабре 2016 года в Йошкар-Оле. Он был построен по принципу «закрывающих технологий», то есть когда единица продукции имеет минимальную себестоимость. Поскольку к тому времени компания уже продавала 1 миллион дверей в год, мы хорошо понимали, какой товар нужен рынку. В первый год работы было произведено и продано 254 тысячи дверей, что вывело «Феррони» сразу на первое место в России.

Но это производство не могло обеспечить все потребности рынка, поэтому в 2018 году мы открыли вторую производственную площадку в рамках завода с небольшим объемом производства, которая была ориентирована на противопожарные и технические двери, а также двери со сложным конструктивом. И купили готовый распределительный центр площадью 10 тысяч квадратных метров, куда свозилась продукция со всех производственных площадок компании и распределялась по всей стране.

В 2021 году состоялся официальный запуск второго завода, продукция которого дополнила недостающую ассортиментную линейку, что позволило нам начать продавать двери в среднем плюс и высоком ценовом сегменте.

В итоге мы вышли на первое место по объему производства дверей в Европе. Исследование проводила австрийская независимая компания. Это честные данные, не нарисованные нами. В мире мы пока на втором месте, на первом — китайский производитель, у которого два крупных завода. Но ничего, мы догоним.

— Главная страница вашего корпоративного сайта очень отличается от всех других на пространстве рунета: она посвящена ни продукции, ни новостям компании, ни географии ее работы... Она посвящена сотрудникам. Расскажите, пожалуйста, о вашей корпоративной культуре. На каких принципах строится работа с персоналом в компании?

— Только люди приводят к победе. Без них — никуда. Мы стараемся формировать команду единомышленников, сторонников, разделяющих ценности компании, поэтому буквально каждый день занимаемся отбором и обучением сотрудников, ищем сильные стороны каждого, направляем к реализации его возможностей и стоящих перед нами целей. У нас очень развито наставничество. Не бывает неталантливых людей, нужно только правильно направить человека и выделить в нем то, что он делает лучше других.

Таким образом, мы получаем отличный результат для компании и развитый внутрикорпоративный дух. Эта стратегия, безусловно, затрагивает все сферы деятельности: от бытовых до профессиональных, это то самое органичное развитие, устойчивое, цикличное — внутри собственной экосистемы.

— Как вы развиваете и обучаете персонал?

— В основном через систему наставничества: более опытные специалисты обучают молодых, которые приходят в коллектив. Мы за три месяца набираем более 1000 сотрудников, конечно, при таком росте численности персонала подключаются отделы обучения. Оно строится как для работников на производственных площадках, так и для менеджеров «в полях». Рынок меняется, и нам нужно оперативно реагировать на его изменения, поэтому важно постоянно учиться как продавать в сегодняшней нестабильной реальности. Сейчас наша экосистема направлена на внутреннее развитие сотрудников, но в планах есть и глобальная подготовка кадров — обучение на внешних образовательных площадках.

— Что собой представляют производственные мощности компании в Йошкар-Оле и Тольятти? Как повлиял на объемы выпуска продукции открытие нового завода «Феррони» в Тольятти в сентябре этого года? Какие результаты он демонстрирует? Какое дальнейшее развитие предусмотрено?

— Если говорить про производительность двух наших заводов, которые находятся в Йошкар-Оле, — это до 5300 дверей в сутки. При этом на заводах трудятся порядка 2700 сотрудников.

Площадка в Тольятти еще не вышла на полную мощность, продолжается пуско-наладка оборудования: над этим работают и китайские, и итальянские специалисты. На данный момент завод разогнался до 1500 единиц продукции в сутки. В 2022 году планируем выйти на 5000 дверей в сутки. В 2023 — на 7000.

— Какой сейчас баланс между высокотехнологичностью и ручным трудом на ваших предприятиях?

—На сегодняшний день уровень автоматизации составляет порядка 40-60% в зависимости от модели двери. Чем она менее стандартная, а, соответственно, более сложная в сборке и производстве, тем больше тратится ручного труда. Понятно, что каждая наша новая производственная площадка еще более технологична, чем предыдущая.

Самый автоматизированный завод в Тольятти — уровень автоматизации достигает там 70%. Более технологичного предприятия на нашем рынке, даже в общемировом масштабе, мы не знаем.

— Существует ли сырьевая проблема на вашем рынке? Если да, то как вы ее решаете?

— Да, существует. Например, растет цена на металл, но это риски не только для нашей компании, они — для всех, кто работает с металлом. И как с любыми другими рисками с ними нужно просто работать.

В нашем случае нивелировать риски помогает собственное производство комплектующих. Уже сейчас их существенную долю мы выпускаем сами: пенопласт для дверей, недавно запустилась сборка механических изделий — ручек, замков. В дальнейших планах — самостоятельное производство других компонентов.

В 2021 году наблюдался дефицит МДФ. Но наши доблестные сотрудники отдела закупок справились и с этой проблемой. В итоге у нас не было ни одного часа простоя, мы были полностью обеспечены, хотя другие заводы не работали неделями. На сегодня объем производства МДФ удвоен, поэтому проблем нет.

— Как пришли к тому ассортименту, который есть сейчас? Что он собой представляет — от простых дверей до высокотехнологичных с биометрическими замками, а также особой категории — противопожарных дверей и люков? Как часто происходит ротация продукции в продуктовой линейке?

— С запуском завода в Тольятти мы смогли выйти в средний и премиальный сегмент, а также продолжаем вытеснять ряд импортных позиций, поэтому сейчас номенклатурный ряд пополняется с каждым днем и уже содержит более 150 наименований продукции, не считая того, что мы также изготавливаем и дизайнерские изделия по индивидуальным проектам.

Что касается темы биометрических систем, то мы первые в России, кто серьезно подошел к этому вопросу и запускает промышленное производство таких замков. По сути это уже не металлообработка, а радиоэлектроника и даже микроэлектроника.

Противопожарные двери и люки изготавливаем только на второй площадке в Йошкар-Оле, но планируем увеличить объемы производства в несколько раз: в 2022 году — в два раза, дальше — еще больше. Уже сейчас получено необходимое для этого оборудование.

Раз в квартал мы тестируем новинки, если они принимаются рынком, то запускаем массовое производство. Постоянно участвуем в выставках, представляем на них новые модели — смотрим, как реагирует потребитель.

— Компания придерживается политики диверсификации — на одного клиента не больше 10-11% от оборота. Расскажите, пожалуйста, подробнее об основных каналах сбыта и клиентах компании — кто они?

— Клиенты у нас абсолютно разные, наш портфель хорошо диверсифицирован. Становится все меньше оптовых клиентов, из-за пандемии уменьшается и количество розничных точек. Мы понимаем необходимость развития новых каналов сбыта. Активно развиваем сейчас работу с застройщиками: не так давно у нас появился надежный партнер, который является подрядчиком в области профессиональной установки дверей и давно работает с девелоперами. Также усиливаем блок экспортных продаж, потому что именно внешние рынки растут сейчас быстрее внутреннего. Онлайн-продажи занимают у нас более 15%. Активно развиваем электронную коммерцию: уже три года основная часть контактов B2B проходит посредством электронных торгов.

Главное то, что у нас нет ни одного канала сбыта, объем продаж в котором превышал бы 30% от общего. Мы максимально диверсифицированы.

Основные каналы сбыта сейчас — это, во-первых, розничные торговые точки, в том числе интернет-магазины. Во-вторых, торговые сети, например, «Леруа Мерлен», чья доля в общем клиентском портфеле не превышает 12%. При этом мы единственные, кто работает с ними не через их центральный распределительный центр в Москве: за счет нашей большой филиальной сети мы напрямую поставляем во все 120 магазинов «Леруа Мерлен» по всей стране. В-третьих, строительные компании и, в-четвертых, экспорт, который растает каждый год в 1,5-2 раза.

—Расскажите, пожалуйста, о вашей филиальной сети. Какие задачи на нее возложены?

—На сегодняшний день у компании 24 филиала в различных городах России. Мы будем и дальше открывать обособленные подразделения на тех территориях, где наши дилеры не занимают активной жизненной позиции.

Люди сейчас хотят видеть более высокий уровень сервиса, условно: доставка продукции за один световой день. Естественно, что открытие филиала приближает нас к конечному потребителю, и это повышает маржинальность бизнеса, так как попутно решаются логистические задачи.

В тех регионах, где у нас нет филиалов, мы работаем через дистрибьюторов.

— То есть, по сути ваши филиалы выполняют функцию розничных фирменных магазинов?

— Розничными магазинами их все-таки назвать нельзя, хотя выставка-продажа дверей, конечно, есть в каждом. Благодаря этому покупатель может приехать в любое наше региональное подразделение и приобрести продукцию там. Но основные задачи филиала все-таки в другом: их деятельность направлена на сокращение плеча доставки и повышение уровня сервиса. В области логистики в основном это работа по логистическим маршрутам — доставка в розничные точки и оптовикам. Что касается клиентоориентированности, так как подразделение находится рядом с потребителем, в случае возникновения каких-либо вопросов с его стороны мы всегда можем оперативно отреагировать.

— Планируете увеличивать филиальную сеть?

— Да, планируем. В 2022 году хотим открыть 30 новых подразделений.

— А собственный интернет-магазин сейчас функционирует?

— У всех наших оптовых покупателей есть свои интернет-магазины. Плюс у нас есть планы по созданию собственной торговой онлайн-площадки, но это в перспективе.

— Что собой представляют зарубежные представительства компании в Азербайджане, Украине, Казахстане, Узбекистане? Какие задачи они решают, какие результаты показывают? Есть ли в планах компании расширение географии зарубежных представительств?

— Экспортное направление мы считаем очень перспективным, поэтому уделяем ему много внимания. Зарубежные представительства построены по тому же принципу, что и подразделения внутри страны. Основная их задача — работа с сетями, застройщиками, которая требует обязательного сервиса на местах. И они показывают существенный ежегодный прирост. Мы планируем и дальше их развивать, поддерживать, и тем самым приближаться к конечному потребителю.

— Расскажите, пожалуйста, о планах выхода на рынки дальнего зарубежья.

— Несмотря на пандемию, «Феррони» продолжает свою экспансию. Этот год показал кратный рост продаж по отношению к предыдущему. Росэксимбанк выделил нас как крупнейшего экспортера из России.

Выход на экспортный рынок — это большая работа: от этапа исследования потребительских особенностей в разных странах, поиска партнеров до создания новых продуктов и их сертификации. По нашим предварительным подсчетам, объем экспорта по итогам 2021 года составит около 300 тысяч дверей.

— Планируете строить заводы за границей?

— Да, планируем. Недостаточно в зарубежные страны выходить только с торгующими подразделениями: в них необходимо заходить, предоставляя полный комплекс услуг —это и производство, и продажи, и логистика. И если говорить о производственных площадках, безусловно, они могут отличаться от тех, которые имеются у нас сейчас, потому что, как я уже упомянула, потребительские предпочтения бывают совершенно разные. Сначала мы изучаем, какой продукт будет востребован на данной территории. Дальше идет не только подготовка самой площадки, но и оборудования, необходимого для выпуска именно этой продукции.

Продолжение читайте на Boomin.

Ценные бумаги эмитента серии КО-03 частные инвесторы могут приобрести в режиме сделок купли-продажи по номиналу на вторичном рынке.

Совершение сделок по вторичной покупке коммерческих облигаций АО «МГКЛ» серии КО-03 стало доступно для частных инвесторов в системе Boomerang.

«Мосгорломбард» — старейшая и крупнейшая сеть ломбардов столицы — разместила в апреле 2021 года 600 тыс. облигаций серии КО-03 номинальной стоимостью 1 000 рублей каждая, срок обращения — 5 лет. За это время планируется выплатить 20 купонов. Размер купонной ставки зафиксирован на уровне 14% годовых на весь срок обращения бумаг, с ежеквартальными выплатами дохода инвесторам.

Приобрести коммерческие облигации компании можно на следующих условиях:

• Минимальная сумма сделки — 500 штук (500 тыс. рублей).
• Цена — 100% от номинала, НКД рассчитывается на дату покупки.

Платформа Boomerang обеспечивает юридическое сопровождение контрактов, система лояльности позволяет получать вознаграждение в виде бонусов в размере 1% от объема приобретенных облигаций.

Для приобретения ценных бумаг необходимо заполнить форму в системе Boomerang. Менеджер Boomin направит письмо с подробной инструкцией и поможет в подготовке необходимых для заключения сделки документов, в том числе — в оформлении поручения брокера.

Данные о Ценных бумагах (Инструментах) приведены в информационных целях и не должны расцениваться Инвестором как совет, рекомендация. Информация носит справочный характер. ООО «БУМИН» не проводил анализа финансового положения эмитента и не несет ответственности за какие-либо прямые или косвенные убытки, или ущерб в связи с использованием информации, содержащейся в публикации.

При этом «Эксперт РА» изменило прогноз по рейтингу эмитента на позитивный.

«Установление позитивного прогноза обусловлено расширением масштабов бизнеса ГК «Голдман Групп», — отметили в «Эксперт РА». За отчетный период — с 30 сентября 2020 года по 30 сентября 2021 года — выручка холдинга увеличилась на 53% относительно аналогичного периода годом ранее. Драйвером роста стал сегмент мясной консервации Группы — за девять месяцев 2021 года объемы реализации консервной продукции выросли в шесть раз до 6,8 млн банок по сравнению с аналогичным периодом 2020 года. К 2023 году холдинг планирует увеличить мощности по производству консервов с 1,5 млн до 6,7 млн банок в месяц.

На фоне масштабных инвестиций, осуществленных в 2021 году в рамках развития бизнеса, отношение долга на отчетную дату к LTM EBITDA увеличилось до 3,1х при 2,5х годом ранее, покрытие EBITDA процентных платежей составило 2,9х при 2,3х годом ранее, что оценивается агентством на среднем уровне.

«Поддержку рейтингу также оказывает наличие у Группы собственных мощностей по предубойному содержанию скота, первичной и вторичной переработке мяса на базе мясоперерабатывающего комплекса «Агроэлита» убойной мощностью до 60 голов/час (свиньи) и до 15 голов/час (КРС), а также МПЗ «Солонцы», на базе которого активно развивается направление мясной консервации», — отмечает «Эксперт РА».

В сегменте мясопереработки ГК «Голдман Групп» занимает 16% рынка Красноярского края. По итогам девяти месяцев 2021 года холдинг произвел 1,4 тыс. тонн свинины. В направлении консервации Группа концентрируется на премиальном сегменте и занимает лидирующие позиции по некоторым видам производимых мясных консервов. С января по сентябрь 2021 доля продукции собственного производства с высокой добавленной стоимостью увеличилась до 29% в результате наращивания мощностей мясной консервации.

«Отношения между компаниями холдинга «Голдман Групп» строятся по рыночному принципу, каждая компания — отдельная генерирующая доход бизнес-единица. У свинокомплекса — свои покупатели, в том числе за пределами Красноярского края, у мясокомбината — свои. При наличии более выгодного предложения со стороны поставщиков как бойня, так и свиноферма закупают или продают сырье на открытом рынке на рыночных условиях, — пояснил Boomin генеральный директор ООО «ПЗК», член Совета директоров ПАО УК «Голдман Групп» Дмитрий Гелемурзин.

Степень продуктовой диверсификации «Голдман Групп» рейтинговое агентство оценило на умеренно высоком уровне: за девять месяцев 2021 года доля свинины в выручке сегмента мясопереработки составила порядка 36%, говядины — 14%, курицы — 9%.

Земельный банк «Голдман Групп» сосредоточен в смежных районах Красноярского края — лидере по урожайности в Сибирском федеральном округе. Урожайность основных культур растениеводческих компаний холдинга по итогам 2021 года оказалась выше средних значений по региону. На оценку риск-профиля холдинга положительно повлияли наличие зернохранилища (70 тыс. тонн единовременного хранения), элеваторных и зерносушильных мощностей, семеноводческой лаборатории и линии по производству комбикормов на базе «Атамановское ХПП».

«По общему количеству находящихся под управлением земель (18,8 тыс. га) холдинг входит в топ-3 в СФО, что оказывает поддержку итоговой оценке, — сообщает «Эксперт РА». — В 2020 году предприятиями холдинга было выращено и собрано 36 тыс. тонн зерна и рапса, что на 33% выше, чем в 2019 году. В структуре внешних продаж сегмента за девять месяцев 2021 года зерновые и масличные формировали 95% выручки, семена — 4%».

«Эксперт РА» позитивно оценивает уровень концентрации бизнеса ГК «Голдман Групп»: покупатели и поставщики холдинга диверсифицированы. Доля крупнейшего контрагента в выручке за отчетный период составила 8%.

Основной канал реализации мясной продукции — оптовые продажи (67%), розница формирует еще 31%, остальное приходится на онлайн-торговлю. В 2021 году продажа продукции под брендом «Мясничий» в общей выручке Группы составила около 25%.

Также позитивно агентство оценивает уровень прогнозной ликвидности холдинга, что обусловлено ожидаемым увеличением денежного потока от операционной деятельности на фоне роста бизнеса. «По расчетам агентства на горизонте 12 месяцев от отчетной даты денежный поток Группы и свободный остаток денежных средств покрывает потребность в капитальных затратах на поддержание и развитие бизнеса, затратах на погашение и обслуживание долга, а также дивидендных выплатах в соответствии с утвержденной дивидендной политикой», — отметили в «Эксперт РА».

Рентабельность бизнеса ГК «Голдман Групп» агентство оценивает положительно. По итогам отчетного периода показатель EBITDA margin составил 28%, что соответствует максимальной оценке по бенчмаркам агентства для отрасли АПК. В прогнозных периодах агентство ожидает рост рентабельности на фоне наращивания доли продукции с высокой добавленной стоимостью.

Рейтинговое агентство позитивно оценивает структуру собственности компании — основатель и генеральный директор холдинга Роман Гольдман напрямую владеет 99,97% акций «УК «Голдман Групп», являющейся 100% собственником всех операционных компаний Группы. Как председатель правления УК он активно вовлечен в операционное управление деятельностью холдинга. Действует совет директоров из семи членов, с декабря 2021 года в его состав также входят три независимых директора.

Консолидированная отчетность холдинга по МСФО составляется как по итогам года, так и на квартальные даты и размещается в открытом доступе, указывают в «Эксперт РА». По данным консолидированной отчетности по стандартам МСФО активы Группы по состоянию на 30 сентября 2021 года составляли 16,7 млрд рублей, капитал — 11,9 млрд рублей. Выручка за первые девять месяцев 2021 года составила 3,7 млрд рублей, чистая прибыль — 540 млн рублей.

«Кредитный рейтинг «Эксперт РА» мы оцениваем как внешнее авторитетное подтверждение высокого потенциала утвержденной стратегии развития компании. Это показатель того, что мы двигаемся в правильном направлении. Получение рейтинга — это каждый раз как сдача экзамена профессору, в ходе которого дается объективная оценка успехам и недоработкам», — подчеркнул Дмитрий Гелемурзин.

В среднесрочной перспективе Группа планирует расширение земельного фонда до 80 тыс. га. Рост объемов мясной консервации в совокупности с ростом цен производимой продукции, а также развитие сегмента растениеводства, по ожиданиям компании, позволят нарастить общую выручку к 30 сентября 2022 году более чем в два раза, EBITDA — в четыре раза.

В настоящее время в обращении находятся восемь облигационных выпусков холдинга общим объемом 2,68 млрд рублей — семь выпусков облигаций, эмитентами по которым выступают дочерние компании УК «Голдман Групп» (пять биржевых и два коммерческих) и один выпуск корпоративных облигаций, обращающихся на СПБ бирже, эмитентом по которому является ПАО УК «Голдман Групп».

Все больше российских компаний, в том числе из сегмента МСБ, активно используют факторинг в качестве инструмента роста продаж и защиты бизнеса от кризиса.

По предварительным данным совокупный портфель российского рынка факторинга на 1 января 2022 года составил 1,52 трлн рублей, что на 418 млрд рублей (+38%) больше, чем на 1 января 2021 года, говорится в сообщении Ассоциации факторинговых компаний (АФК).

«За 12 месяцев 2021 года совокупный измеряемый портфель членов АФК вырос на 436,3 млрд рублей, за четвертый квартал 2021 года — на 302 млрд рублей. Клиентская база участников АФК за год увеличилась на 26% — до 10,2 тыс. компаний», — отметили в АФК.

Портфель Global Factoring Network в 2021 году рос быстрее рынка, увеличившись за этот период на 43%, во многом за счет специализации на продукте «электронный факторинг».

«Минувший год для российского факторингового рынка оказался позитивным. Этому способствовало продолжающаяся тенденция активного использования факторинга и как инструмента защиты бизнеса от кризиса, и как инструмента качественного роста продаж. Факторинговая отрасль в 2021 году подтвердила свой «контрцикличный» характер роста: чем больше в экономике изменений и «турбулентности», тем устойчивее позиции факторинговых компаний, тем больше у них возможностей для развития базовых и новых направлений бизнеса», — заметил управляющий партнер Global Factoring Network Алексей Примаченко.

Unischool. Kazan — одна из 16-ти Кембриджских школ в России. По меньшей мере половину предметов ученики осваивают на английском языке.

Здание школы «Джи-групп» сдал в эксплуатацию в конце 2021 года. Строительство заняло около года.

Трехэтажное здание Unischool. Kazan площадью 6,6 тыс. кв. м рассчитано на 330 учебных мест. Помимо классных и лабораторных кабинетов в новом учебном заведении есть большой и малый спортивные залы, бассейн, библиотека, актовый зал для театральных постановок, амфитеатр и арт-студия. На пришкольной территории оборудовано футбольное поле.

Как рассказали Boomin в «Джи-групп», Unischool. Kazan — одна из 16-ти Кембриджских школ в России. Образовательное направление компания запустила пять лет назад, открыв по франшизе детский сад Sunschool. Сегодня в нем занимается около 80 детей. 10 января в новой школе запустились пять классов начальной школы. Многие предметы ученики изучают на английском языке.

Как пояснили в «Джи-групп», образовательную компоненту здесь видят как логичное продолжение основного бизнеса. Компания строит комфортную среду пребывания, создавая удобные дворы, парки, общественные пространства. Объекты социальной инфраструктуры — такой же неотъемлемый элемент комфортной жизни, и их наличие помогает повышать ценность и привлекательность жилья для покупателей.

«Unischool. Kazan — частная школа европейского стандарта. У учеников школы есть возможность без потери времени на изучение иностранного языка поступить в любое учебное заведение мира на каждой из стадии обучения. Сделать это позволяет не только кембриджский диплом, но и образовательная программа, построенная в соответствии со стандартом, принятым в России, — говорит директор школы Виктория Черкесова. — Мы проанализировали российский ФГОС и программу Кембриджа и нашли оптимальное соотношение русских и английских предметов так, чтобы они дополняли друг друга».

По программе Кембридж в Unischool. Kazan уроки ведут учителя из Великобритании, США, Бразилии, Турции, Ганы, Алжира, Индии и Испании.

17 января «Новосибирский завод резки металла» планирует размещение второго облигационного выпуска на 160 млн рублей. Компания далеко не новичок на публичном долговом рынке: первый выпуск был размещен в марте 2019 г. и уже этим летом будет погашен. Что изменилось в работе НЗРМ за эти неполные три года, чего удалось достичь, и куда эмитент собирается двигаться дальше — в интервью директора предприятия Дмитрия Ионычева.

— Дмитрий, каким для НЗРМ стал 2021 год?

— Финансовый год еще не закончился, но мы уже видим, что наши показатели продаж в денежном выражении демонстрируют 100% рост, в натуральном — 25%. Это значит, что на 25% выросла загрузка завода новыми производственными единицами, новыми товарными группами, и они дают отдачу.

Когда началась пандемия, мы в течение двух месяцев несли убытки, тем не менее 2020-й год закончили с прибылью. Когда же начался рост, у нас был существенный сырьевой запас — и здесь мы угадали. Это позволило нам сохранить ликвидность. Сегодня мы чувствуем себя достаточно комфортно. Мы справились с падением цены на металл на рынке, выровняли складские запасы под актуальную себестоимость, сохранили уровень загрузки производства.

— Как развивается предприятие? На что делается упор?

— Мы давно приняли решение не идти стандартным путем, наша задача — предлагать клиентам что-то новое, чего еще нет на рынке. Мы не продаем конкретный продукт, мы продаем компетенции, знания процессов, технические решения, которые всегда индивидуальны — они разрабатываются для каждого конкретного предприятия.

В компании действует ежегодный инвестиционный план, согласно которому мы закупаем и устанавливаем на предприятии современное оборудование для обработки металла.

Наше производство высокотехнологично. Постепенно мы уходили от трейдинга и сейчас пришли к высокодоходным продуктам.

Некоторые продукты производства нашего предприятия, не делает никто в России. В Сибирском федеральном округе мы входим в тройку лидеров по объемам потребления металла. Мы входим в топ-15 покупателей у Магнитогорского металлургического комбината, в топ-10 — у казахстанского «Арселора». И понятно, что все это в итоге перерабатывается в готовую продукцию, которая уже идет нашим клиентам.

— Расскажите, пожалуйста, о рынках сбыта.

— На сегодня наш клиентский портфель хорошо диверсифицирован. Мы работаем с компаниями из разных отраслей: энергетика, угольная промышленность, вагоностроение, печное и дверное производство и т. д. Одним из основных направлений для нас в настоящее время как раз является вагоностроение. Несмотря на это, мы живем в постоянном поиске новых рынков, и под это как раз сейчас затачиваем маркетинговую программу, она начнет действовать со следующего года.

Диверсификации мы как раз достигаем с помощью новых единиц оборудования, выхода на новые рынки сбыта. Каждый год у нас стартуют два-три направления, связанные с термической и механической обработкой металлопроката, но доход они начинают приносить только года через два.

Если просто новые станки очень быстро себя окупают, то для инновационных направлений, перспективных рынков — нужно время. Но тем самым мы защищаем себя, создаем подушку безопасности на будущее — что бы не происходило на рынке, у нас есть перспектива. Мы четко понимаем, куда идем.

— А если говорить о сырьевых рынках, какова сейчас ситуация с ценами и госрегулированием на рынке металла?

— С января по май 2021 года стоимость металла выросла на 70%. С мая по июль — еще плюс 40%. Август-октябрь —падение цены на 50%. Ноябрь-декабрь-январь — снова рост на 25%. Возникает вопрос, как быть в такой ситуации? В этом ралли можно и не угадать, что ждет тебя за поворотом, и улететь «в обрыв», слетев с трассы. Но рынок, как живой организм, приспосабливается. Например, есть склады ответственного хранения, где формируется товарный запас без обязательства выкупа за конкретную стоимость, то есть цена формируется на момент покупки — с учетом рыночной ситуации.

Мы живем и работаем с опережением — на месяц вперед. Мы точно знаем, что будем делать в следующем году, но договоры подписываются при этом не больше, чем на месяц, потому что цены прыгают, и зафиксировать их просто невозможно. Мы подстраховываемся и стараемся создать безопасный бизнес — гибкий по отношению к рынку.

Есть клиенты, для которых важнее гарантированная поставка металла, нежели цена. Это крупные заводы, которым день простоя стоит гораздо больше, чем разница в стоимости.

Мы стараемся работать в долгосрочной перспективе, продавая не конкретный товар, а прежде всего экспертизу: нашим клиентам мы даем четкое понимание того, как лавировать в стремительно меняющейся рыночной конъюнктуре, схему, как успешно работать в этих условиях.

Мы не продаем металл — мы продаем компетенцию, как производственному предприятию с большим потреблением жить и работать на этом рынке, чтобы быть более прибыльным.

— Какие факторы влияют на перепады в цене на металл?

— Происходит следующее. У металлургических комбинатов всегда была диверсификация — экспорт и внутренний рынок. В России за последние пять лет развернуты настолько огромные проекты, что потребление металла в стране выросло кратно. Внутренний рынок за эти годы набрался такой мощи, что готов забирать объемы у экспорта. А производственных мощностей не хватает, и дополнительные вводиться в ближайшие лет 10 не будут.

Потребление нарастили, проекты есть, работать есть где — под это все металл продавался по любой цене. Плюс цены на металл внутри страны начали расти спекулятивно, поскольку металлурги активно отгружали сырье в Европу. Ведь в ЕС противоположная ситуация: объемы производства падают, заводы закрываются. Российским предприятиям становится все интереснее продавать туда металл. И вот эта нехватка сырья внутри страны и привела к росту цен.

Чтобы урегулировать внутренний рынок, власти ввели госпошлину в размере 15% на экспорт. На какое-то время это оказало сдерживающее влияние.

— Завод планирует расширить сырьевую базу за счет алюминия и нержавеющей стали. Расскажите об этом подробнее.

— В 2021 году мы привезли и смонтировали новое оборудование, которое заточено на работу с нержавейкой и алюминием. Одно из его применений — фасадные кассеты. Как я уже говорил, мы находимся в постоянном поиске новых рынков.

— Если говорить про ваши конкурентные преимущества, в чем они?

— Качество, срок, ответственность — вот то, что мы продаем заказчикам. Наш продукт, без ложной скромности, — это лучшее, что есть на рынке в России. У нас, как в премиальных автосалонах — когда по одному звонку вам готовы поменять машину. Мы работаем точно также. Мы клиенту сначала меняем товар, если его что-то не устроило, а потом уже разбираемся. Мы продаем качество во всех смыслах — в продукте, в людях, в логистике, в условиях. И именно на качестве зарабатываем.

Срок — мы сокращаем периоды поставок. И здесь мы идем по принципу классических торговых сетей, которые перешли от хранения в гипермаркетах к хранению на логистических складах. В нашем случае мы сырьевую базу пододвигаем ближе к клиенту. И благодаря этому он больше не ждет месяцами — товар поступает в течение трех дней.

И, конечно, мы всегда отвечаем за свои слова и всегда исполняем взятые на себя обязательства. Если мы пообещали, то выполним любой контракт, даже если выйдем в минус, при этом мы сохраним репутацию и долгосрочные отношения с клиентом.

— На каком оборудовании сейчас работаете?

— У нас нет ни одной единицы оборудования, которая не была бы уникальной для России. Станки, которые у нас стоят, не самые дорогие, но, по нашему мнению, самые лучшие. Наш главный принцип — все только новое и никакого Китая.

— Вы работаете с девелоперами?

— У меня табу на работу со строительным сектором. Это как езда на мотоцикле — слишком рискованная отрасль. Мы минимизируем риски, поэтому сознательно не идем на этот рынок.

— НЗРМ планирует стать авторизованным партнером «Северстали» в качестве сервисного металлоцентра в Сибирском регионе. Что это значит для компании?

— У нас продолжительные партнерские отношения с «Северсталью». Иногда их клиентам требуются нестандартные решения, и тогда они обращаются к нам. Мы выступаем в роли сервисного металлоцентра: оказываем производственные услуги, так как полностью соответствуем их требованиям. Договор с «Северсталью» уже подписан, со следующего года начнем работать.

— Не так давно компания запустила собственный инженерный центр. Как вы планируете развивать это направление? Какие задачи поставлены перед новой бизнес-единицей?

Если раньше мы на протяжении пяти лет инвестировали исключительно в оборудование, добиваясь того, чтобы иметь возможность производить все, что только может производиться из металла, то сейчас мы стараемся инвестировать в идеи и возможности, наращивая различные компетенции.

Ровно год прошел с того момента, как мы создали отдел разработок. Я никогда с конструкторами и технологами до этого не работал, для всех нас это было что-то абсолютно новое. В настоящее время инженерный центр стабильно функционирует. В ближайшие два-три года есть намерение продолжать в него ритмично инвестировать. Затраты здесь существенно меньше, при этом отдача абсолютно другая. При этом мы понимаем, что инвестируем в будущее. Это как яблоня: поначалу она плодоносит совсем по чуть-чуть, но с годами яблок становится все больше.

— А если говорить о кадровой политике, развитии персонала, корпоративной культуре, какие шаги вы предпринимаете, чтобы избежать дефицита высокопрофессиональных специалистов?

— Текучки на предприятии нет: сотрудникам комфортно работать на нашем заводе. На предприятии правит идеология. Людям нравится работать за идею. Сотрудники — это мои бизнес-партнеры. У них есть понятная мотивация, разложенная на несколько лет вперед, она предельно проста — процент от прибыли. Это касается абсолютно всего персонала — и производства, и сбыта, и офиса. Мы ушли от понятия личных планов — сотрудники не делят ресурсы, не делят клиентов. Но есть один для всех мотивирующий фактор, который называется «план по сбыту». И если они его не выполняют, то никто вообще ничего не получает. У нас все работают как одна команда. Все возникающие вопросы мы совместно обсуждаем и затем коллегиально принимаем решение.

Что касается образования. Мне не нужен специалист, которого я должен учить. На собеседованиях я всегда привожу один пример. Представьте, вы пришли к стоматологу, сели в кресло, а он вас спрашивает: «Что делать будем»? Вы бы стали лечиться у такого стоматолога? Если приходит ко мне, скажем, юрист, то это он должен говорить, что мне делать, а не я ему. И каждого сотрудника мы отбираем именно по такому принципу.

Но это не значит, что мы не занимаемся развитием персонала. У нас процесс обучения непрерывен, он не заканчивается никогда. Если мы берем коммерсантов, то мы их учим бережливому производству, 5С, маркетингу, финансам, но мы не учим их продавать.

Мы не проводим никакие тимбилдинги, но мы поддерживаем профильное образование. Сейчас идет совместный проект с Федеральным центром компетенций. Мы отправляем людей получать второе высшее образование — технический персонал, инженеров. Сотрудники, которые не хотят обучаться, получать новые компетенции, долго у нас не задерживаются. Мне важно, чтобы люди умели работать очень быстро и очень качественно, а для этого у них должен быть гибкий ум, они должны уметь пополнять запас своих профессиональных компетенций, и главное — они должны уметь ими пользоваться.

Продолжение читайте на Boomin.