Сахарная компания «Столица» одной из первых в стране запустила производство сушенных овощей, выращенных в открытом грунте, инвестировав в новое направление 50 млн рублей. При этом эмитент не собирается отказываться от сахарного бизнеса и продолжает наращивать присутствие на рынке сырых овощей. Генеральный директор и соучредитель СК «Столица» Андрей Корнюшенко в интервью Boomin рассказал о том, как Москву променял на Краснодар, от сбыта сахара перешел к производству овощей и выстроил партнерские отношения с фермерами.

«Я зарабатывал 20-30 копеек с килограмма сахара»

— Андрей Александрович, как вы пришли в бизнес? И почему выбрали для старта оптовую продажу сахара?

— Я начал заниматься бизнесом, когда еще работал наемным топ-менеджером. У меня довольно большой послужной список в качестве руководителя продуктовых компаний. Еще до того, как в 2010 году Danone купил «Юнимилк», я был одним из тех, кто участвовал в разработке и продвижении одного из известнейших отечественных брендов молочной продукции «Простоквашино». К созданию молочного холдинга «Юнимилк», как известно, имел отношение Роман Абрамович. Судьба меня свела с этим человеком, был опыт работы рядом с ним. Потом на протяжении многих лет я работал топ-менеджером в сахарном подразделении группы «Разгуляй». Сейчас этой агропромышленной группы на рынке уже нет, но в свое время эта был сильный федеральный игрок. Был я и финансовым директором, и первым заместителем сахарной компании «Разгуляй». Участвовал в проведении IPO группы «Разгуляй». Занимался антикризисным управлением сахарного комбината «Курганинский» (Краснодарский край). Но после того, как в группе сменились собственники, я ушел, но остался работать в Краснодарском крае. Тогда мне поступило предложение вывести из кризиса и частично модернизировать «Краснодарский сахарный завод», и я с удовольствием согласился.

Вот на этом этапе своей карьеры я и задумался об организации собственного бизнеса, естественно, сахарного и именно в Краснодарском крае. Мне, коренному москвичу, понравился южный климат. Здесь почти всегда солнце, а в Москве — пасмурно. Это сильно влияет на настроение, на ощущение жизни. Параллельно с работой в качестве наемного руководителя я начал авансировать сельхозпроизводителей, которые выращивали сахарную свеклу. Из этой свеклы я на заводе производил сахар и продавал его оптом. И дело пошло. В 2014 году я уволился и начал самостоятельное плавание.

— Кто покупал ваш сахар?

— Первой, с кем я заключил договор, была сеть магазинов Fix Price. Моим конкурентным преимуществом было то, что я поставлял сахар не в мешках, как это делали местные сахарные заводы, а в пакетах объемом один килограмм. Вскоре начал работать с «ВкусВилл», у которого тогда было всего около 100 магазинов, а потом с «Лентой», «Метро» и «Магнитом». На тот момент я зарабатывал 20-30 копеек с килограмма сахара или 200-300 рублей с тонны. Сейчас маржинальность увеличилась до 500 рублей с тонны, что остается скромным показателем.

— А не было желания организовать собственное производство сахарной свеклы?

— Такой опыт у меня был, но, к сожалению, он оказался неудачным, хотя и поучительным. В 2016 году я арендовал 70 га земли. Нанял технику, привлек людей. Урожай собрали, но доходность я не получил. Стало ясно, что выращивать сахарную свеклу выгодно только в том случае, если земля и техника находятся в собственности. Это не мой случай. Поэтому я продолжаю авансировать сельхозпроизводителей. На этом рынке — это наиболее оптимальная модель.

— Но возврат денег здесь небыстрый...

— Да, цикл — от подготовки земли под посадку сахарной свеклы до получения урожая и начала продаж — составляет около 15 месяцев. Для аграрного рынка это долго. Работы начинаются в июле-августе, а закачиваются через год, в сентябре.

— Планируете и дальше развивать сахарное направление?

— Развивать — нет.

Развивать мы планируем другие наши направления, которые отличаются куда большей маржинальностью, — производство сырых овощей и продуктов овощной сушки — муки, слайсов, кубиков. В 2021 году мы реализовали 2,2 тыс. тонн сахара, планируем этого объема придерживаться и в будущем. Но кроме размещения заказов на производство сахарной свеклы, мы работаем на этом рынке и в качестве трейдеров. Сейчас на куплю-продажу сахара на внешнем рынке приходится примерно половина от всего реализуемого компанией сахара.

«Действовал методом проб и ошибок»

— На каком этапе решили дополнить производство сахарной свеклы тыквой, морковью, кольраби и другими овощами?

— Овощами я начал заниматься в 2015 году. Тогда это ниша была практически свободной. Доля импортных овощей достигала 85-90%. Она и в настоящее время высокая, процентов 50-55%, но в отличие от ситуации семилетней давности, сейчас из-за границы ввозятся продукты, которые в России либо не растут, либо на которые есть сезонных дефицит. Например, египетская картошка зимой. Тот же батат у нас пока еще мало кто выращивает, его привозят.

— Сразу решили, на каких овощах будите делать бизнес?

— Нет, действовал методом проб и ошибок. Например, прежде чем остановиться на брокколи, я инвестировал в выращивание и цветной капусты, и белокочанной. Но я сразу для себя определил, что буду заниматься овощами, выращенными в открытом грунте. Никаких тепличных культур. Должна быть продукция со сроком годности не менее пяти-семи дней. Это перец, баклажан, кабачок. Тыкву я выбрал в качестве флагмана, поскольку это очень полезный и пока недооцененный продукт. Во-первых, в тыкве в три раза больше каротина, чем в моркови. Во-вторых, каротин, который есть в тыкве, усваивается без жиров. Почему морковный сок нужно пить обязательно с добавлением сливок? Просто иначе большая часть каротина не усвоится. С тыквой таких проблем нет. По-хорошему, взрослому человеку нужно съедать две-три тыквы в год весом 1,5-2 килограмма, причем в сыром виде.

— В состав Сахарной компании «Столица» входят четыре филиала в разных регионах. Что они собой представляют?

— Они очень разные как по производственным возможностям, так и по уровню аффилированности с Сахарной компанией «Столица». Первый филиал, расположенный в Краснодарском крае, в Выселковском районе, полностью находится в нашей собственности. Открыли мы его еще в 2017 году. Несколько лет арендовали склады на разных хуторах и станицах Краснодарского края, пока в 2021 году не купили собственный. Территориально филиал расположен очень удачно. Это — один из центров овощеводства Краснодарского края.

Второй филиал — в городе Серафимовичи Волгоградской области. Там мы владеем складом площадью 450 кв. м, где можно разместить до 350 тонн тыквы «Крошка». Этот склад мы купили в 2019 году.

Третий филиал находится в городе Бутурлиновка Воронежской области. Мы сотрудничаем с местным фермером, у которого в собственности находятся посевные площади, складские и производственные мощности.

Четвертый филиал расположен в Мартыновском районе Ростовской области, станция Большая Орловка. Там у нас также договоренность с фермером. Он сам построил овощехранилище, сам купил всю необходимую технику, сам сеет и сам выращивает. Мы только продаем тыкву, которую он для нас производит. По сути, в данном случае выполняем функции торгового дома. Работать с ним одно удовольствие, чистая синергия. Я знаю, что он не подведет, вырастит продукцию нужного качества и объема, а у него не болит голова, как реализовать урожай. В этом году наш партнер заложил урожайность в 650 тонн тыквы.

— Наверное, непросто было найти партнеров-фермеров?

— Очень сложно. Я несколько раз обжигался. Первый опыт взаимоотношения с фермером была таким: мы договорились, я на 100% профинансировал урожай — от посева до уборки, но почти ничего не выросло. Я продал товар и зафиксировал убыток. Но понял одну простую истину: нельзя оплачивать фермеру весь производственный цикл. В этом случае он не чувствует своей ответственности за результат — не выросло и не выросло. Тогда я взял землю в аренду, нанял агронома, и мы с ним посеяли кабачок и пекинскую капусту. И с пекинской капустой вышла неудача: не получил той урожайности, на которую рассчитывал. Выяснилось, что агроном не вносил в нужном количестве удобрения, необходимые для выращивания капусты, а я их оплатил. Грубо говоря, он работал на два поля. Только я получил убыток, а он прибыль.

С тех пор я оплачиваю фермеру только часть затрат, которые он несет при выращивании овощей. Непростимулированную часть урожая я покупаю по цене на 10-20% ниже рыночной, чтобы получить доход. Но, прежде чем прийти к этой модели, я потерял 5-6 млн рублей собственных средств. Я это воспринимаю как плату за обучение.

— Есть ли в планах расширение филиальной сети?

— Нет, на сегодня считаю ее оптимальной. Это лучшие территории для выращивания овощей. Все что севернее — зона рискованного земледелия.

— Какова сегодня география поставок сырых овощей?

— В основном это центральные и южные районы Европейской части России вплоть до Санкт-Петербурга. Поставки дальше Самары и Саратова — большая редкость. За Урал вообще ничего не возим. Например, до той же Уфы фура идет 2,5 суток. Если вести туда кабачок, то в лучшем случае он попадет к покупателю четырехсуточным. Еще два дня полежит на полке, и все. Теоретически можем расширять поставки только тыквы, но в этом пока нет необходимости.

— Насколько сложно сегодня поставщику овощей работать с сетями? Ритейлеры не задерживают оплату за товар?

— Нет, не сложно, если вы выполняете четко все правила и условия поставок, поставляете качественную продукцию в срок, то работать с торговыми сетями комфортно, и платят они как часы. Когда я начинал работать с федеральными сетями в 2015 году, то, например, по «Ленте» и «Метро» были просрочки, но с 2019 года ситуация кардинально изменилась. Тогда вступило в силу соответствующее постановление Федеральной антимонопольной службы, и ритейлеры стали выдерживать сроки оплаты.

Каждый год мы расширяем пул партнеров среди региональных и федеральных торговых сетей. В прошлом году приросли сетями «Овощной мир», «Овощи Кубани», подписали договор с X5 Group и зашли в сеть магазинов «Перекресток», на очереди «Пятерочка». Заключение договора с сетями процесс совсем небыстрый. Если контракт с «Метро» был подписан за 60 дней, то с «Магнитом» — за 210 дней.

«Задача — охватить продажами всю страны и выйти на зарубежный рынок»

— В конце 2021 года компания запустила производство сушеных овощей на базе краснодарского и воронежского филиалов. Что вас к этому сподвигло?

— Если каждый год выбрасываешь большой объем овощей, которые сети по каким-то своим показателям считают некондицией, хотя это такие же свежие и качественные продукты, то начинаешь думать, что с этим делать. Ведь мы теряем деньги. Рассматривал и консервацию, и заморозку, но остановился на сушке. Вдохновился примером «Зеленики». Правда, в отличие от нас, эта компания не вкладывается в производство овощей и их сушку, а просто упаковывает продукты из Китая. Когда два года назад я принимал решение о развитии нового производственного направления, на этом рынке из российских производителей почти никого не было. Первые мало-мальски заметные проекты в стране стали появляться только в 2020 году.

На воронежских мощностях мы пока будем производить только продукты из тыквы: делаем муку из мякоти, кубики и слайсы. Производственная мощность предприятия 400 кг муки в сутки. По договоренности с партнерским фермерским хозяйством они взяли на себя строительство овощехранилища на 500 тонн тыквы и покупку сушильной машины, мы же вложились во вспомогательное оборудование — бланширователь, фасовочный аппарат, дробилку, мойку.

Все остальные овощи и ягоды — порядка десяти наименований, включая арбуз, дыню, морковь, редьку, клубнику — мы сушим на наших площадях в Краснодарском крае. При выходе на полную мощность будем выпускать здесь порядка 350-400 кг готовой продукции в сутки.

— Каковы затраты в сушильные производства?

— Суммарные инвестиции ― около 50 млн рублей, которые планируем окупить за 2,5 года.

Продолжение читайте на Boomin.

Российский экспорт исторически ассоциируется с сырьевым. Очень немногие компании могут похвастаться выходом на мировые рынки с готовой продукцией, особенно когда речь идет о металле. Исключение — компания «Феррони» — крупнейший российский экспортер и лидер в Европе по объему производства входных металлических дверей. О том, как российскому предприятию удалось сломать экспортные стереотипы, о заводе в Египте и научных разработках, поддерживаемых фондом «Сколково», — в интервью генерального директора Марины Павловой.

— Как возникла идея, и с чего началась история «Феррони»? Сколько компании потребовалось времени, чтобы стать № 1 в России, СНГ и Европе, а также выйти на лидирующие позиции в мире по объему производства входных металлических дверей?

— Идея предприятия родилась не на пустом месте: собственник был на китайской выставке дверей, и именно это направление показалось ему максимально интересным и перспективным. В 2006-м году группа энтузиастов привезла первые 13 контейнеров с дверьми из Китая — так началась история «Феррони». Завоевать рынок тогда было несложно. После двух глобальных общемировых кризисов 2008-го и 2014-го годов и отраслевого кризиса 2010-го из 450 импортеров, работавших в то время, осталось только два: мы и еще одна компания. Соответственно, наша доля во всей китайской продукции, ввозимой в Россию, составляла 82%.

Мы стали сначала лидерами именно в импорте, но кризис 2014-го года, рост курса доллара, и трехкратный рост стоимости импортных дверей заставили нас прийти к идее собственного производства. Мы начали проектирование, завод был запущен в декабре 2016 года в Йошкар-Оле. Он был построен по принципу «закрывающих технологий», то есть когда единица продукции имеет минимальную себестоимость. Поскольку к тому времени компания уже продавала 1 миллион дверей в год, мы хорошо понимали, какой товар нужен рынку. В первый год работы было произведено и продано 254 тысячи дверей, что вывело «Феррони» сразу на первое место в России.

Но это производство не могло обеспечить все потребности рынка, поэтому в 2018 году мы открыли вторую производственную площадку в рамках завода с небольшим объемом производства, которая была ориентирована на противопожарные и технические двери, а также двери со сложным конструктивом. И купили готовый распределительный центр площадью 10 тысяч квадратных метров, куда свозилась продукция со всех производственных площадок компании и распределялась по всей стране.

В 2021 году состоялся официальный запуск второго завода, продукция которого дополнила недостающую ассортиментную линейку, что позволило нам начать продавать двери в среднем плюс и высоком ценовом сегменте.

В итоге мы вышли на первое место по объему производства дверей в Европе. Исследование проводила австрийская независимая компания. Это честные данные, не нарисованные нами. В мире мы пока на втором месте, на первом — китайский производитель, у которого два крупных завода. Но ничего, мы догоним.

— Главная страница вашего корпоративного сайта очень отличается от всех других на пространстве рунета: она посвящена ни продукции, ни новостям компании, ни географии ее работы... Она посвящена сотрудникам. Расскажите, пожалуйста, о вашей корпоративной культуре. На каких принципах строится работа с персоналом в компании?

— Только люди приводят к победе. Без них — никуда. Мы стараемся формировать команду единомышленников, сторонников, разделяющих ценности компании, поэтому буквально каждый день занимаемся отбором и обучением сотрудников, ищем сильные стороны каждого, направляем к реализации его возможностей и стоящих перед нами целей. У нас очень развито наставничество. Не бывает неталантливых людей, нужно только правильно направить человека и выделить в нем то, что он делает лучше других.

Таким образом, мы получаем отличный результат для компании и развитый внутрикорпоративный дух. Эта стратегия, безусловно, затрагивает все сферы деятельности: от бытовых до профессиональных, это то самое органичное развитие, устойчивое, цикличное — внутри собственной экосистемы.

— Как вы развиваете и обучаете персонал?

— В основном через систему наставничества: более опытные специалисты обучают молодых, которые приходят в коллектив. Мы за три месяца набираем более 1000 сотрудников, конечно, при таком росте численности персонала подключаются отделы обучения. Оно строится как для работников на производственных площадках, так и для менеджеров «в полях». Рынок меняется, и нам нужно оперативно реагировать на его изменения, поэтому важно постоянно учиться как продавать в сегодняшней нестабильной реальности. Сейчас наша экосистема направлена на внутреннее развитие сотрудников, но в планах есть и глобальная подготовка кадров — обучение на внешних образовательных площадках.

— Что собой представляют производственные мощности компании в Йошкар-Оле и Тольятти? Как повлиял на объемы выпуска продукции открытие нового завода «Феррони» в Тольятти в сентябре этого года? Какие результаты он демонстрирует? Какое дальнейшее развитие предусмотрено?

— Если говорить про производительность двух наших заводов, которые находятся в Йошкар-Оле, — это до 5300 дверей в сутки. При этом на заводах трудятся порядка 2700 сотрудников.

Площадка в Тольятти еще не вышла на полную мощность, продолжается пуско-наладка оборудования: над этим работают и китайские, и итальянские специалисты. На данный момент завод разогнался до 1500 единиц продукции в сутки. В 2022 году планируем выйти на 5000 дверей в сутки. В 2023 — на 7000.

— Какой сейчас баланс между высокотехнологичностью и ручным трудом на ваших предприятиях?

—На сегодняшний день уровень автоматизации составляет порядка 40-60% в зависимости от модели двери. Чем она менее стандартная, а, соответственно, более сложная в сборке и производстве, тем больше тратится ручного труда. Понятно, что каждая наша новая производственная площадка еще более технологична, чем предыдущая.

Самый автоматизированный завод в Тольятти — уровень автоматизации достигает там 70%. Более технологичного предприятия на нашем рынке, даже в общемировом масштабе, мы не знаем.

— Существует ли сырьевая проблема на вашем рынке? Если да, то как вы ее решаете?

— Да, существует. Например, растет цена на металл, но это риски не только для нашей компании, они — для всех, кто работает с металлом. И как с любыми другими рисками с ними нужно просто работать.

В нашем случае нивелировать риски помогает собственное производство комплектующих. Уже сейчас их существенную долю мы выпускаем сами: пенопласт для дверей, недавно запустилась сборка механических изделий — ручек, замков. В дальнейших планах — самостоятельное производство других компонентов.

В 2021 году наблюдался дефицит МДФ. Но наши доблестные сотрудники отдела закупок справились и с этой проблемой. В итоге у нас не было ни одного часа простоя, мы были полностью обеспечены, хотя другие заводы не работали неделями. На сегодня объем производства МДФ удвоен, поэтому проблем нет.

— Как пришли к тому ассортименту, который есть сейчас? Что он собой представляет — от простых дверей до высокотехнологичных с биометрическими замками, а также особой категории — противопожарных дверей и люков? Как часто происходит ротация продукции в продуктовой линейке?

— С запуском завода в Тольятти мы смогли выйти в средний и премиальный сегмент, а также продолжаем вытеснять ряд импортных позиций, поэтому сейчас номенклатурный ряд пополняется с каждым днем и уже содержит более 150 наименований продукции, не считая того, что мы также изготавливаем и дизайнерские изделия по индивидуальным проектам.

Что касается темы биометрических систем, то мы первые в России, кто серьезно подошел к этому вопросу и запускает промышленное производство таких замков. По сути это уже не металлообработка, а радиоэлектроника и даже микроэлектроника.

Противопожарные двери и люки изготавливаем только на второй площадке в Йошкар-Оле, но планируем увеличить объемы производства в несколько раз: в 2022 году — в два раза, дальше — еще больше. Уже сейчас получено необходимое для этого оборудование.

Раз в квартал мы тестируем новинки, если они принимаются рынком, то запускаем массовое производство. Постоянно участвуем в выставках, представляем на них новые модели — смотрим, как реагирует потребитель.

— Компания придерживается политики диверсификации — на одного клиента не больше 10-11% от оборота. Расскажите, пожалуйста, подробнее об основных каналах сбыта и клиентах компании — кто они?

— Клиенты у нас абсолютно разные, наш портфель хорошо диверсифицирован. Становится все меньше оптовых клиентов, из-за пандемии уменьшается и количество розничных точек. Мы понимаем необходимость развития новых каналов сбыта. Активно развиваем сейчас работу с застройщиками: не так давно у нас появился надежный партнер, который является подрядчиком в области профессиональной установки дверей и давно работает с девелоперами. Также усиливаем блок экспортных продаж, потому что именно внешние рынки растут сейчас быстрее внутреннего. Онлайн-продажи занимают у нас более 15%. Активно развиваем электронную коммерцию: уже три года основная часть контактов B2B проходит посредством электронных торгов.

Главное то, что у нас нет ни одного канала сбыта, объем продаж в котором превышал бы 30% от общего. Мы максимально диверсифицированы.

Основные каналы сбыта сейчас — это, во-первых, розничные торговые точки, в том числе интернет-магазины. Во-вторых, торговые сети, например, «Леруа Мерлен», чья доля в общем клиентском портфеле не превышает 12%. При этом мы единственные, кто работает с ними не через их центральный распределительный центр в Москве: за счет нашей большой филиальной сети мы напрямую поставляем во все 120 магазинов «Леруа Мерлен» по всей стране. В-третьих, строительные компании и, в-четвертых, экспорт, который растает каждый год в 1,5-2 раза.

—Расскажите, пожалуйста, о вашей филиальной сети. Какие задачи на нее возложены?

—На сегодняшний день у компании 24 филиала в различных городах России. Мы будем и дальше открывать обособленные подразделения на тех территориях, где наши дилеры не занимают активной жизненной позиции.

Люди сейчас хотят видеть более высокий уровень сервиса, условно: доставка продукции за один световой день. Естественно, что открытие филиала приближает нас к конечному потребителю, и это повышает маржинальность бизнеса, так как попутно решаются логистические задачи.

В тех регионах, где у нас нет филиалов, мы работаем через дистрибьюторов.

— То есть, по сути ваши филиалы выполняют функцию розничных фирменных магазинов?

— Розничными магазинами их все-таки назвать нельзя, хотя выставка-продажа дверей, конечно, есть в каждом. Благодаря этому покупатель может приехать в любое наше региональное подразделение и приобрести продукцию там. Но основные задачи филиала все-таки в другом: их деятельность направлена на сокращение плеча доставки и повышение уровня сервиса. В области логистики в основном это работа по логистическим маршрутам — доставка в розничные точки и оптовикам. Что касается клиентоориентированности, так как подразделение находится рядом с потребителем, в случае возникновения каких-либо вопросов с его стороны мы всегда можем оперативно отреагировать.

— Планируете увеличивать филиальную сеть?

— Да, планируем. В 2022 году хотим открыть 30 новых подразделений.

— А собственный интернет-магазин сейчас функционирует?

— У всех наших оптовых покупателей есть свои интернет-магазины. Плюс у нас есть планы по созданию собственной торговой онлайн-площадки, но это в перспективе.

— Что собой представляют зарубежные представительства компании в Азербайджане, Украине, Казахстане, Узбекистане? Какие задачи они решают, какие результаты показывают? Есть ли в планах компании расширение географии зарубежных представительств?

— Экспортное направление мы считаем очень перспективным, поэтому уделяем ему много внимания. Зарубежные представительства построены по тому же принципу, что и подразделения внутри страны. Основная их задача — работа с сетями, застройщиками, которая требует обязательного сервиса на местах. И они показывают существенный ежегодный прирост. Мы планируем и дальше их развивать, поддерживать, и тем самым приближаться к конечному потребителю.

— Расскажите, пожалуйста, о планах выхода на рынки дальнего зарубежья.

— Несмотря на пандемию, «Феррони» продолжает свою экспансию. Этот год показал кратный рост продаж по отношению к предыдущему. Росэксимбанк выделил нас как крупнейшего экспортера из России.

Выход на экспортный рынок — это большая работа: от этапа исследования потребительских особенностей в разных странах, поиска партнеров до создания новых продуктов и их сертификации. По нашим предварительным подсчетам, объем экспорта по итогам 2021 года составит около 300 тысяч дверей.

— Планируете строить заводы за границей?

— Да, планируем. Недостаточно в зарубежные страны выходить только с торгующими подразделениями: в них необходимо заходить, предоставляя полный комплекс услуг —это и производство, и продажи, и логистика. И если говорить о производственных площадках, безусловно, они могут отличаться от тех, которые имеются у нас сейчас, потому что, как я уже упомянула, потребительские предпочтения бывают совершенно разные. Сначала мы изучаем, какой продукт будет востребован на данной территории. Дальше идет не только подготовка самой площадки, но и оборудования, необходимого для выпуска именно этой продукции.

Продолжение читайте на Boomin.

17 января «Новосибирский завод резки металла» планирует размещение второго облигационного выпуска на 160 млн рублей. Компания далеко не новичок на публичном долговом рынке: первый выпуск был размещен в марте 2019 г. и уже этим летом будет погашен. Что изменилось в работе НЗРМ за эти неполные три года, чего удалось достичь, и куда эмитент собирается двигаться дальше — в интервью директора предприятия Дмитрия Ионычева.

— Дмитрий, каким для НЗРМ стал 2021 год?

— Финансовый год еще не закончился, но мы уже видим, что наши показатели продаж в денежном выражении демонстрируют 100% рост, в натуральном — 25%. Это значит, что на 25% выросла загрузка завода новыми производственными единицами, новыми товарными группами, и они дают отдачу.

Когда началась пандемия, мы в течение двух месяцев несли убытки, тем не менее 2020-й год закончили с прибылью. Когда же начался рост, у нас был существенный сырьевой запас — и здесь мы угадали. Это позволило нам сохранить ликвидность. Сегодня мы чувствуем себя достаточно комфортно. Мы справились с падением цены на металл на рынке, выровняли складские запасы под актуальную себестоимость, сохранили уровень загрузки производства.

— Как развивается предприятие? На что делается упор?

— Мы давно приняли решение не идти стандартным путем, наша задача — предлагать клиентам что-то новое, чего еще нет на рынке. Мы не продаем конкретный продукт, мы продаем компетенции, знания процессов, технические решения, которые всегда индивидуальны — они разрабатываются для каждого конкретного предприятия.

В компании действует ежегодный инвестиционный план, согласно которому мы закупаем и устанавливаем на предприятии современное оборудование для обработки металла.

Наше производство высокотехнологично. Постепенно мы уходили от трейдинга и сейчас пришли к высокодоходным продуктам.

Некоторые продукты производства нашего предприятия, не делает никто в России. В Сибирском федеральном округе мы входим в тройку лидеров по объемам потребления металла. Мы входим в топ-15 покупателей у Магнитогорского металлургического комбината, в топ-10 — у казахстанского «Арселора». И понятно, что все это в итоге перерабатывается в готовую продукцию, которая уже идет нашим клиентам.

— Расскажите, пожалуйста, о рынках сбыта.

— На сегодня наш клиентский портфель хорошо диверсифицирован. Мы работаем с компаниями из разных отраслей: энергетика, угольная промышленность, вагоностроение, печное и дверное производство и т. д. Одним из основных направлений для нас в настоящее время как раз является вагоностроение. Несмотря на это, мы живем в постоянном поиске новых рынков, и под это как раз сейчас затачиваем маркетинговую программу, она начнет действовать со следующего года.

Диверсификации мы как раз достигаем с помощью новых единиц оборудования, выхода на новые рынки сбыта. Каждый год у нас стартуют два-три направления, связанные с термической и механической обработкой металлопроката, но доход они начинают приносить только года через два.

Если просто новые станки очень быстро себя окупают, то для инновационных направлений, перспективных рынков — нужно время. Но тем самым мы защищаем себя, создаем подушку безопасности на будущее — что бы не происходило на рынке, у нас есть перспектива. Мы четко понимаем, куда идем.

— А если говорить о сырьевых рынках, какова сейчас ситуация с ценами и госрегулированием на рынке металла?

— С января по май 2021 года стоимость металла выросла на 70%. С мая по июль — еще плюс 40%. Август-октябрь —падение цены на 50%. Ноябрь-декабрь-январь — снова рост на 25%. Возникает вопрос, как быть в такой ситуации? В этом ралли можно и не угадать, что ждет тебя за поворотом, и улететь «в обрыв», слетев с трассы. Но рынок, как живой организм, приспосабливается. Например, есть склады ответственного хранения, где формируется товарный запас без обязательства выкупа за конкретную стоимость, то есть цена формируется на момент покупки — с учетом рыночной ситуации.

Мы живем и работаем с опережением — на месяц вперед. Мы точно знаем, что будем делать в следующем году, но договоры подписываются при этом не больше, чем на месяц, потому что цены прыгают, и зафиксировать их просто невозможно. Мы подстраховываемся и стараемся создать безопасный бизнес — гибкий по отношению к рынку.

Есть клиенты, для которых важнее гарантированная поставка металла, нежели цена. Это крупные заводы, которым день простоя стоит гораздо больше, чем разница в стоимости.

Мы стараемся работать в долгосрочной перспективе, продавая не конкретный товар, а прежде всего экспертизу: нашим клиентам мы даем четкое понимание того, как лавировать в стремительно меняющейся рыночной конъюнктуре, схему, как успешно работать в этих условиях.

Мы не продаем металл — мы продаем компетенцию, как производственному предприятию с большим потреблением жить и работать на этом рынке, чтобы быть более прибыльным.

— Какие факторы влияют на перепады в цене на металл?

— Происходит следующее. У металлургических комбинатов всегда была диверсификация — экспорт и внутренний рынок. В России за последние пять лет развернуты настолько огромные проекты, что потребление металла в стране выросло кратно. Внутренний рынок за эти годы набрался такой мощи, что готов забирать объемы у экспорта. А производственных мощностей не хватает, и дополнительные вводиться в ближайшие лет 10 не будут.

Потребление нарастили, проекты есть, работать есть где — под это все металл продавался по любой цене. Плюс цены на металл внутри страны начали расти спекулятивно, поскольку металлурги активно отгружали сырье в Европу. Ведь в ЕС противоположная ситуация: объемы производства падают, заводы закрываются. Российским предприятиям становится все интереснее продавать туда металл. И вот эта нехватка сырья внутри страны и привела к росту цен.

Чтобы урегулировать внутренний рынок, власти ввели госпошлину в размере 15% на экспорт. На какое-то время это оказало сдерживающее влияние.

— Завод планирует расширить сырьевую базу за счет алюминия и нержавеющей стали. Расскажите об этом подробнее.

— В 2021 году мы привезли и смонтировали новое оборудование, которое заточено на работу с нержавейкой и алюминием. Одно из его применений — фасадные кассеты. Как я уже говорил, мы находимся в постоянном поиске новых рынков.

— Если говорить про ваши конкурентные преимущества, в чем они?

— Качество, срок, ответственность — вот то, что мы продаем заказчикам. Наш продукт, без ложной скромности, — это лучшее, что есть на рынке в России. У нас, как в премиальных автосалонах — когда по одному звонку вам готовы поменять машину. Мы работаем точно также. Мы клиенту сначала меняем товар, если его что-то не устроило, а потом уже разбираемся. Мы продаем качество во всех смыслах — в продукте, в людях, в логистике, в условиях. И именно на качестве зарабатываем.

Срок — мы сокращаем периоды поставок. И здесь мы идем по принципу классических торговых сетей, которые перешли от хранения в гипермаркетах к хранению на логистических складах. В нашем случае мы сырьевую базу пододвигаем ближе к клиенту. И благодаря этому он больше не ждет месяцами — товар поступает в течение трех дней.

И, конечно, мы всегда отвечаем за свои слова и всегда исполняем взятые на себя обязательства. Если мы пообещали, то выполним любой контракт, даже если выйдем в минус, при этом мы сохраним репутацию и долгосрочные отношения с клиентом.

— На каком оборудовании сейчас работаете?

— У нас нет ни одной единицы оборудования, которая не была бы уникальной для России. Станки, которые у нас стоят, не самые дорогие, но, по нашему мнению, самые лучшие. Наш главный принцип — все только новое и никакого Китая.

— Вы работаете с девелоперами?

— У меня табу на работу со строительным сектором. Это как езда на мотоцикле — слишком рискованная отрасль. Мы минимизируем риски, поэтому сознательно не идем на этот рынок.

— НЗРМ планирует стать авторизованным партнером «Северстали» в качестве сервисного металлоцентра в Сибирском регионе. Что это значит для компании?

— У нас продолжительные партнерские отношения с «Северсталью». Иногда их клиентам требуются нестандартные решения, и тогда они обращаются к нам. Мы выступаем в роли сервисного металлоцентра: оказываем производственные услуги, так как полностью соответствуем их требованиям. Договор с «Северсталью» уже подписан, со следующего года начнем работать.

— Не так давно компания запустила собственный инженерный центр. Как вы планируете развивать это направление? Какие задачи поставлены перед новой бизнес-единицей?

Если раньше мы на протяжении пяти лет инвестировали исключительно в оборудование, добиваясь того, чтобы иметь возможность производить все, что только может производиться из металла, то сейчас мы стараемся инвестировать в идеи и возможности, наращивая различные компетенции.

Ровно год прошел с того момента, как мы создали отдел разработок. Я никогда с конструкторами и технологами до этого не работал, для всех нас это было что-то абсолютно новое. В настоящее время инженерный центр стабильно функционирует. В ближайшие два-три года есть намерение продолжать в него ритмично инвестировать. Затраты здесь существенно меньше, при этом отдача абсолютно другая. При этом мы понимаем, что инвестируем в будущее. Это как яблоня: поначалу она плодоносит совсем по чуть-чуть, но с годами яблок становится все больше.

— А если говорить о кадровой политике, развитии персонала, корпоративной культуре, какие шаги вы предпринимаете, чтобы избежать дефицита высокопрофессиональных специалистов?

— Текучки на предприятии нет: сотрудникам комфортно работать на нашем заводе. На предприятии правит идеология. Людям нравится работать за идею. Сотрудники — это мои бизнес-партнеры. У них есть понятная мотивация, разложенная на несколько лет вперед, она предельно проста — процент от прибыли. Это касается абсолютно всего персонала — и производства, и сбыта, и офиса. Мы ушли от понятия личных планов — сотрудники не делят ресурсы, не делят клиентов. Но есть один для всех мотивирующий фактор, который называется «план по сбыту». И если они его не выполняют, то никто вообще ничего не получает. У нас все работают как одна команда. Все возникающие вопросы мы совместно обсуждаем и затем коллегиально принимаем решение.

Что касается образования. Мне не нужен специалист, которого я должен учить. На собеседованиях я всегда привожу один пример. Представьте, вы пришли к стоматологу, сели в кресло, а он вас спрашивает: «Что делать будем»? Вы бы стали лечиться у такого стоматолога? Если приходит ко мне, скажем, юрист, то это он должен говорить, что мне делать, а не я ему. И каждого сотрудника мы отбираем именно по такому принципу.

Но это не значит, что мы не занимаемся развитием персонала. У нас процесс обучения непрерывен, он не заканчивается никогда. Если мы берем коммерсантов, то мы их учим бережливому производству, 5С, маркетингу, финансам, но мы не учим их продавать.

Мы не проводим никакие тимбилдинги, но мы поддерживаем профильное образование. Сейчас идет совместный проект с Федеральным центром компетенций. Мы отправляем людей получать второе высшее образование — технический персонал, инженеров. Сотрудники, которые не хотят обучаться, получать новые компетенции, долго у нас не задерживаются. Мне важно, чтобы люди умели работать очень быстро и очень качественно, а для этого у них должен быть гибкий ум, они должны уметь пополнять запас своих профессиональных компетенций, и главное — они должны уметь ими пользоваться.

Продолжение читайте на Boomin.

ТФН не так давно дебютировал на публичном долговом рынке, при этом его политику прозрачности многим эмитентам можно поставить в пример: еще до размещения отчетность по МСФО, кредитный рейтинг на уровне BB от АКРА были не планируемыми, а вполне реальными. Не изменяет своей стратегии ТФН и после размещения: топ-менеджеры компании серьезно относятся к взаимоотношениям с инвесторами, понимая, что размещение — это только начало работы, и, если ты на рынке надолго, нужно поддерживать постоянный открытый диалог с его участниками. Мы поговорили с финансовым директором компании Дмитрием Дикаревым и узнали, как продажа автосигнализаций в середине 90-х превратилась в высоко диверсифицированный многомиллиардный бизнес.

— Как создавалась и развивалась компания? Расскажите, пожалуйста, немного об истории создания и людях, которые за этим стоят.

—У компании два собственника, физических лица, которые основали ее еще в 1995 году. Все начиналось с торговли автомобильными сигнализациями. В 1998-1999 годах партнеры предложили им заняться торговлей сотовыми телефонами. Мобильная связь тогда только начала становиться доступной для широких слоев населения. До этого она была исключительно премиальной услугой, доступной людям только обеспеченным. Но этой волне учредители ТФН вошли в новую для себя отрасль. Сначала прямых контрактов с производителями не было, шла наработка клиентской базы. Они появились в начале 2000-х. ТФН тогда стал официальным дистрибьютором таких брендов, как Siemens, Ericsson и Samsung. Емкость рынка телефонов была и есть существенно больше, чем рынка автосигнализаций, поэтому это бизнес-направление стало основным.

При этом направление автосигнализаций тоже продолжало развиваться. Началась разработка собственного бренда: появилась сигнализация Scher-Khan. Сейчас компания входит в тройку лидеров российского рынка автосигнализаций.

Направление оптики появилось 5 лет назад в рамках диверсификации товарного портфеля. Началось все с того, что партнеры предложили нам заниматься дистрибуцией. Изучив товар и этот рынок, мы решили его освоить. Объемы здесь меньше, но маржинальность больше, поэтому планируем развивать и дальше это направление. Мы прекрасно понимаем, что оптика по объему продаж никогда не достигнет уровня телефонов, но мы к этому и не стремимся — это просто существенный дополнительный источник доходов.

Аксессуарное направление развивалось как производное от телефонов — чехлы, зарядные устройства, провода, наушники. Сейчас у нас отдельно выделена широкопрофильная дистрибуция, где не только мобильные телефоны, но и бытовая техника, телевизоры, шлемы и оборудование виртуальной реальности. Подписан контракт с компанией Sony: в ближайшем времени начнем заниматься акустическими системами.

Сейчас, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что компания выбрала верный курс развития. Пандемия показала, что ТФН устойчив по отношению к внешним угрозам.

После локдауна на рынке остались далеко не все, например, кто-то вынужден был уйти из-за нехватки в достаточном объеме оборотного капитала, который необходим, чтобы выдержать периоды, когда банки делают паузы в кредитовании, проявляют осторожность в оценке заемщиков-импортеров. Кто оказался готов к кризисным явлениям, тот остался на рынке — мы как раз среди них.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о контракте, который вы упомянули: с фирмой SONY. Как вы планируете развивать сотрудничество с одной из крупнейших японских электронных корпораций?

— Да, это очень известный бренд с историей. Мы будем заниматься автомобильной акустикой, постепенно будем расширять ассортимент: появится домашняя акустика, телевизоры. На этот год мы не закладываем большой объем —прежде нужно выстроить стратегию продаж. Это для нас новый бренд и товар. Мы предпочитаем совершать только взвешенные и обдуманные шаги, о первых результатах можно будет говорить к концу года.

—А есть ли у вас эксклюзивное дистрибьюторское соглашение на территории России по какому-либо бренду?

— Как правило, известные бренды не работают только с одним дистрибьютором — они ведь тоже диверсифицируют свои риски. У кого-то из производителей политика — два дистрибьютора, у кого-то — три. Допустим, Samsung с крупными сетями работает напрямую, а с региональным сегментом — через двух дистрибьюторов, один из которых — мы. Для них ТФН — агрегатор мелких контрагентов со всей территории страны, как раз мы контролируем процесс работы с ними, в частности возврат дебиторской задолженности. Понятно, что самому производителю этим заниматься сложно при таком количестве розничных продавцов.

— Диверсификация продуктовой матрицы помогает вам, в том числе, избежать рисков очередного экономического кризиса?

— Да, но дело не только в этом. У нас в разных товарных группах — разная сезонность. Несезон в одной компенсируется сезоном в другой —это раз. Избежание зависимости от одного товара — это два. Зависимости от одного поставщика — это три. Чем больше диверсифицирован портфель, тем компания устойчивее, тем она лучше готова к внешним и внутренним колебаниям. Задача диверсификации — создавать устойчивость бизнеса.

— Вы диверсифицируете направления деятельности, производителей, товарные категории... Стремитесь избежать риска зависимости?

Дело не только в этом, помимо того, что мы минимизируем наши риски, мы идем от интересов наших клиентов, а значит это еще и вопрос экономической эффективности. Наш клиент — это розница, через которую осуществляются продажи уже непосредственным покупателям — физическим лицам. И если мы предлагаем клиенту широкий выбор товаров, то в первую очередь делаем хорошо ему. А параллельно с этим решаем вопрос устойчивости бизнеса — уходим от зависимости от одного производителя благодаря диверсификации.

Продавать можно все, что угодно, и поставщиков при этом разных набрать, но вопрос в том, будет ли это клиенту нужно? Нам важно, чтобы товар был качественным и пользовался спросом, удовлетворял потребности клиента. Потому что именно качество сейчас во главе угла, оно повысилось у всех: даже неименитые бренды делают достойный продукт, иначе его просто никто не будет покупать. Если у нашего клиента за счет того, что мы предложили ему продукцию нового производителя, увеличился объем продаж, и он будет хорошо себя чувствовать, и, соответственно, больше у нас заказывать, то, как следствие, повысятся показатели эффективности и нашего бизнеса.

— ТФН — не только дистрибьютор, но и разработчик собственных продуктов. В вашей продуктовой линейке есть разработанные вами торговые марки TFN (аксессуары), Carmega (электротранспорт), Scher-Khan (системы автомобильной безопасности), на финальной стадии находится система «умный дом». Как вы к этому пришли, и что этому способствовало?

— Начало создания собственных разработок относится к началу 2000-х годов. Сейчас мы продаем те же сигнализации Scher-Khan примерно на 1 млрд рублей в год. Глобального роста на этом рынке мы не ждем, он довольно стабилизировавшийся, точек роста на нем просто нет. Как правило, основным драйвером развития в этом сегменте является рост продаж автомобилей, но он не наблюдается уже в течение нескольких лет. Более того, сейчас вообще дефицит на автомобильном рынке, растут продажи на вторичном рынке, потому что новых машин просто не хватает. На вторичном рынке наши сигнализации тоже продаются, но доля нашего присутствия на нем значительно меньше: потребность в замене автосигнализации возникает не так часто.

Еще одна наша разработка — это умный дом. Недавно стартовали первые продажи, и пока рано говорить о каких-то результатах. По этому направлению планируем также вырасти до оборота в 1 млрд рублей в течение нескольких лет. Это рынок с очень большим потенциалом. В перспективе эта технология может быть интегрирована в каждый дом, и сейчас она становится все более доступнее. Но для того, чтобы это произошло, сначала должно поменяться мировоззрение потребителей, а это может происходить только постепенно. Рынок сбыта этого продукта пока только формируется. Сейчас мы ведем работу с девелоперами, застройщиками, чтобы уже на этапе проектирования были предусмотрены технологии умного дома. Я считаю, что это один из важных и, безусловно, перспективных каналов продаж.

Что касается электросамокатов, мы занимаемся этим уже три года. На данный момент львиная доля продаж — электросамокаты других брендов. Под собственной маркой стали продавать только в этом году.

Свой бренд — это возможность сделать так, как ты хочешь, и ни от кого не зависеть: ты сам определяешь ценообразование; самостоятельно выстраиваешь маркетинг без ограничений по региону продаж, по цене.

Дистрибьюторский контракт могут дать еще кому-то, и ты начнешь с ним конкурировать, а собственная марка — это только твоя история. И самое главное, что за счет вложений в маркетинг, качественной работы можно добиться более высокой добавленной стоимости — это одна из ключевых задач.

— Не пугает ли возможность снижения спроса на рынке электротранспорта из-за введения регуляторных мер?

— Все может быть. Но маловероятно, что электросамокаты вовсе запретят. Наверное, какие-то ограничения введут в плане передвижения по дорогам, но полного запрета на использование электротранспорта, думаю, не будет. Если брать крупные города, то везде прослеживается одна и та же тенденция: сокращение передвижения людей на личном автотранспорте, чтобы уменьшить пробки на дорогах. Власти добиваются этого через платные парковки, развитие каршеринга, приложений для такси, создание велодорожек... И элетросамокаты в этот тренд хорошо вписываются.

— Планируете ли вы выход на зарубежный рынок? Будете ли увеличивать географию своей работы?

— У нас уже есть дочерние компании, которые работают за пределами России: в Латвии, в Белоруссии и странах Восточной Европы. Они занимаются продажей телефонов и аксессуаров. Сейчас думаем о выходе на рынок Средней Азии: у нас есть и поставки, и клиенты оттуда.

— Насколько вырос ваш объем продаж через онлайн-сегмент, через те же маркетплейсы?

—В целом примерно 30% наших товаров продается через онлайн-каналы. До пандемии эта доля была около 20%. На основных маркетплейсах у нас есть свои магазины, на том же Ozon и Wildberries, то есть мы продаем через них и платим комиссию за каждую сделку. Доля таких продаж около 3%.

— Видите ли вы перспективы в этом направлении?

— Безусловно, этот канал будет расти. Мы так или иначе повторяем мировой опыт: и в будущем нас ждет агрегация интернет-площадок в маркетплейсы. При этом важно понимать, что да, в США есть Amazon, но розница там тоже никуда не делась. Все равно есть и будут потребители, которые придерживаются привычного формата покупки. Например, люди старшего поколения больше любят смотреть вживую, щупать вещь, примерять.

Есть такое понятие, как культура шопинга. Люди идут в магазин далеко не всегда, чтобы просто купить товар, они идут туда ради атмосферы. Возможно, в будущем по мере увеличения доли покупателей, предпочитающих совершать покупки онлайн, доля розничной торговли будет снижаться. Но так, чтобы она совсем исчезла, такое вряд ли произойдет. Что же касается розницы по продаже мобильных телефонов, то это небольшие салоны связи площадью 10-20 кв. м. Этот формат останется на 100%. А крупная розница, думаю, трансформируется в большем масштабе, и в этом сегменте еще значительнее вырастет доля онлайн-продаж.

E-commerce будет развиваться, доля маркетплейсов будет расти, а локальных интернет-магазинов уменьшаться. Люди в первую очередь сейчас заходят на Wildberries или Ozon, и им не надо искать конкретный товар в Google или Яндекс, они ищут его уже на самих маркетплейсах. Логика потребителя проста: сужается круг поиска, он понимает, что там ему предложат варианты, которые он сможет отфильтровать по цене, отзывам, срокам, дальнейшее оформление заказа и оплата займут секунды, и затем ему все это еще и доставят.

В этой ситуации выигрывают все — и покупатели, и продавцы, ведь последним продвигать себя на всем интернет-пространстве гораздо сложнее, чем на конкретном маркетплейсе. Но теперь важно не упускать из вида необходимость продвигать себя непосредственно на самих электронных площадках, а иначе ты будешь не конкурентоспособен.

— За первое полугодие 2021 года объем продаж компании составил 18,5 млрд рублей с НДС. В прошлом году за аналогичный период компания выручила 9,6 млрд рублей. Помимо восстановления покупательского спроса после пандемии, какие еще причины повлияли на столь стремительный рост? Как вы планируете завершить этот финансовый год?

— Пандемия на разные сегменты нашего бизнеса повлияла неодинаково. Если брать направление автосигнализации, то там основная реализация идет через автосалоны и напрямую зависит от объема продаж автомобилей. Салоны были закрыты, соответственно, падение продаж было очень сильным. Но для нас это подразделение и не было ключевым по объемам реализации. Что касается нашего основного направления — продажи телефонов и бытовой электроники — первые две недели локдауна было заметное снижение, но уже с середины апреля все начало восстанавливаться. В мае показатели были на уровне 2019 года, а с июня наоборот пошел существенный рост, и он продолжается до сих пор. На фоне растущего спроса стали расти и цены, а значит и оборот компании.

По итогам 9 месяцев этого года наш оборот составил 27 млрд рублей с НДС, за аналогичный период прошлого — 19,3 млрд. Рост — 42%. Мы могли бы продавать еще больше, если бы товар был в наличии, но в этом году рынок микроэлектроники ощущает нехватку полупроводников, соответственно, это влияет на общий объем производства. В летний период наблюдалась ощутимая недопоставка, если бы ее не было, мы бы продали примерно на 2 миллиарда больше. Если говорить про планируемые финансовые результаты, то в этом году ожидаем оборот порядка 38 миллиардов с НДС, это если реализуется наш пессимистичный прогноз, и 40 млрд рублей исходя из оптимистичного.

Продолжение читайте на Boomin.

«Фабрика ФАВОРИТ» — один из крупнейших производителей масложировой продукции и свежих сыров на территории Сибири и Дальнего Востока с 30-летней историей. Запустив производство итальянских и кавказских сыров в 2013 году, «Фабрика ФАВОРИТ» оказалась среди бенефициаров политики импортозамещения, которую Россия начала реализовывать в 2014 году. О том, какой путь компания прошла на пищевом рынке, каких принципов придерживается в своей производственной и сбытовой политике, и зачем выходит на биржу в интервью Boomin рассказал директор «Фабрики ФАВОРИТ» Борис Дегтярев.

«Рынок требовал альтернативных предложений»

— Борис Анатольевич, как получилось, что вы стали предпринимателем? С чего начинали свой бизнес?

— Все началось в 1991 году. Многое, если не все, тогда перевернулось в нашей стране. И нужно было найти свое место в этой новой реальности. По образованию я инженер-строитель. С переходом на рыночную экономику многие люди моей специальности оказались невостребованными. Тогда у меня возникла мысль заняться торговлей. В 90-х пользовались большим спросом импортные кондитерские изделия, я пошел в этот рынок.

Основная масса кондитерских изделий доставлялась из Москвы. Нужно было искать поставщиков, выстраивать стабильную логистику. Проблем было много, я их решал. В течение нескольких лет работал на этом рынке. Занимались поставками в Новосибирск высококачественной продукцией из Израиля и Южной Кореи.

— Как возникла идея заняться производством?

— Примерно в 1997-м году в России обозначился дефицит сливочного масла. Рынок тогда требовал новых альтернативных предложений. А поскольку я человек технического образования, я организовал фасовку масложировых изделий. Напрямую работал с жировыми комбинатами и розницей. Но к концу 1990-х стало понятно, что на одной фасовке развивать бизнес нельзя — маржинальность была низкая. И мы научились составлять из разных видов животных и растительных жиров комбинации, что позволило нам увеличить ассортимент и выделиться на фоне конкурентов, правда, понятия «спреды» тогда еще не было. Фасовочный цех, который был организован на арендованных площадях, мы превратили в небольшое производство. Вскоре ассортимент спредов дополнили майонезом, который также пользовался хорошим спросом на рынке.

— Что это был за бренд?

— Майонез назывался «Янтарь». Мы поставляли его в регионы Сибири и Дальнего Востока. Уже тогда мы делали ставку на качество, поэтому продукт был недешевым. Конкуренция же на этом рынке была колоссальной. А когда в 2008 году случился экономический кризис, мы вынуждены были отказаться от производства майонеза.

— Каких инвестиций изначально потребовала организация производства?

— Не слишком больших. Вложения в производство делались поэтапно. Начали с установки фасовочного аппарата. Потом, по мере изучения технологий, роста объемов производства и ассортимента, добавлялось необходимое оборудование. До 2008 года мы работали на арендованных площадях в черте Новосибирска, пока не купили компанию-конкурента в г. Чулыме (прим. город в Новосибирской области, районный центр) — Чулымский маслосырзавод, расположенный в 140 км от регионального центра. Провели реконструкцию и создали новые производственные мощности с большим потенциалом. В2010 году модернизировали производство спредов, установив линию, позволяющую осуществлять прямую фасовку в пачку, что сокращало производственный цикл, трудозатраты.

― Каковы производственные мощности масложирового направления «Фабрики ФАВОРИТ»? Куда вы поставляете эту продукцию?

― Объем производства около 2 тысяч тонн в год. Примерно 75% приходится на выпуск спредов, 20% — на сливочное масло, 5% — на маргарин.

Рынок сбыта нашей масложировой продукции охватывает территорию от Урала до Сахалина. Также поставляем товары в бывшие советские республики — Киргизию и Таджикистан. Развиваем продажи в Монголии.

— Планируете выходить со спредами в Центральную Россию?

— Да, планируем.

Чтобы развивать продажи в Центральной России нужно либо организовывать производство там, либо выходить с уникальным, востребованным предложением. И в этом направлении мы как раз работаем. Сейчас мы разрабатываем линейку спредов для людей, которые заботятся о своем здоровье и стараются минимизировать потребление продуктов животного происхождения. В ней будет совершенно уникальный продукт, разработанный нашими технологами.

С его помощью любители кулинарии смогут готовить блюда с ожидаемым вкусом и качеством, но с содержанием жиров в два-три раза меньше, чем это возможно при обычном способе приготовления. Параллельно работаем над созданием нового бренда для этой линейки. Выйти на рынок с новыми спредами планируем до конца года.

«Сырное направление пришлось осваивать с нуля»

— В 2013 году «Фабрика ФАВОРИТ» вышла на сибирский рынок с линейкой свежих сыров, изготовленных по итальянской технологии. Почему решили развивать это направление?

— Мы хотели диверсифицировать риски. Устойчивое развитие бизнеса требовало, чтобы наряду с массовыми и не очень дорогими товарами — спредами, в продуктовой линейке компании были бы продукты более высокого ценового сегмента. Взвесив все за и против, мы решили зайти на рынок молочных продуктов и обеспечить полки сибирских магазинов вкусными сырами. При чем наш продут должен быть высокого качества за счет применения исконных итальянских технологий сыроварения и высоких требований к сырью.

Решение было довольно дерзким и амбициозным. Ведь когда мы запускали сырное производство на нашей второй площадке, в селе Кабинетное в Чулымском районе, ни о каких антисанкциях и политики импортозамещения в России речи еще не шло. На дворе стояла осень 2012 года, а мы собирались делать свежие мягкие сыры, способные конкурировать на полке с европейскими продуктами. Подобных сыров тогда было мало.

В России же число подобных производств исчислялось единицами, и располагались они в европейской части страны. Сырное направление нам пришлось осваивать с нуля.

— Технологов пригласили из Италии?

— Конечно. Мы купили итальянское оборудование, которое монтировали уроженцы этой прекрасной страны. Итальянские технологи помогли нам и наладить производственный процесс свежих мягких сыров. После этого они неоднократно приезжали к нам, консультировали наших специалистов при запуске новых продуктов в этой линейке.

В первые годы работы предприятия ситуация усугублялась кадровой проблемой: в Чулымском районе на тот момент не было действующего молочного производства, а опытные советские специалисты вышли на пенсию. И нам пришлось выращивать профессиональные кадры на самом предприятии. Сейчас на нем работают около 170 человек, большая часть из которых — жители Чулымского района.

— То есть ваша компания несет еще и важную социальную миссию: вы создаете рабочие места для жителей сельской местности?

— Да, это так. Но особенно меня радует, что к нам идет работать местная молодежь. Сейчас, например, практику у нас проходят две девушки, которые учатся молочному делу в Новосибирске, но по окончании своего обучения планируют вернуться в Чулым и работать у нас.

—В компании работают ваши дочь и сын. Можно ли сказать, что «Фабрика ФАВОРИТ» — это семейное предприятие в лучших европейских традициях семейного бизнеса?

— В Европе можно увидеть разные варианты семейного бизнеса.

Когда речь идет о средних и крупных производственных компаниях, они прежде всего отличаются особой философией с опорой на традиции, укорененные в каждой конкретной семье. И этот подход мне близок. У нас предприятие средних размеров, и сейчас мои усилия и членов моей семьи направлены на то, чтобы сделать его более мощным.

Мои дети в компании занимают ключевые позиции. По сути, вся их трудовая биография связана с «Фабрикой ФАВОРИТ». Анна отвечает за маркетинг (прим. Анна Рыбинская, руководитель отдела маркетинга и рекламы), Егор — за операционную деятельность компании (прим. Егор Дегтярев, исполнительный директор). Да, я вполне могу назвать «Фаворит» семейным бизнесом.

— В каких объемах и какие сыры производит компания сегодня?

— Объем производства около 400 тонн в год. Линейки включает в себя итальянские и кавказские сыры. Под маркой «Чулымский маслосырзавод» выпускаем мягкие сыры «Сулугуни» и «Фермерский», сыры плавленые копченые, колбасные. Под брендом FavoritCheese производим свежие мягкие, в том числе копченые сыры. Это «Сулугуни», «Сулугуни копченый», «Моцарелла», «Моцарелла рассольная», «Моцарелла для пиццы», «Моцарелла Чельеджина», «Моцарелла Перлини», «Моцарелла сырные шарики копченые», «Кавказский», «Рикотта». Наша продукция востребована не только обычными покупателями, но и рестораторами.

Продолжение читайте на Boomin.

«МСБ-Лизинг» стал одной из первых компаний, рискнувших разместить облигации без организатора. 14 октября эмитент начал размещение уже пятого по счету выпуска. О том, как изменилась компания с момента выхода на публичный долговой рынок, как благодаря привлеченным инвестициям удалось сломать парадигму финансирования лизинговых компаний банками и предложить клиентам проекты, которые действительно отвечают их потребностям... И о том, что нужно делать, чтобы завоевать репутацию среди инвесторов и остаться на публичном рынке надолго, рассказал генеральный директор «МСБ-Лизинга» Роман Трубачев в интервью Boomin.

— Каким для компании стал 2021 год? К каким результатам планируете прийти к концу года?

— 2021-й стал для нас абсолютно рабочим обыкновенным годом. На протяжении всего года мы имеем возможность реализовывать свою стратегию развития в комфортном, бесстрессовом режиме. По результатам 9 месяцев прирост лизингового портфеля составляет 20-30%.

В этом году нам удалось продолжить активное развитие географической экспансии за пределы нашего домашнего региона — Южного федерального округа, которое началось в 2020 году. В итоге, мы смогли существенно увеличить долю других субъектов РФ в нашем портфеле. Изначально к этому процессу нас подтолкнула пандемия. Карантин научил нас работать в условиях изоляции. За это время мы научились эффективно работать с клиентами из других городов: Екатеринбурга, Москвы, Санкт-Петербурга. Все бизнес-процессы по лизинговым сделкам удалось унифицировать и автоматизировать.

Мы приняли решение масштабировать наш бизнес, уходить с локального регионального рынка и повышать долю прочих регионов. Думаю, в этом году нам удастся довести процент внешних регионов в портфеле до 40-50%. А в следующем году, полагаю, этот показатель будет выше 50-60%. В течение трех лет, начиная с 2020-го и по 2022-й, мы планируем трансформироваться в субфедеральную компанию. Это один из важнейших элементов нашей стратегии развития, и сейчас он успешно реализуется.

В этом году в полной мере стали функционировать цифровые сервисы, которые мы активно разрабатывали весь 2020-й и первую половину 2021-го года. Например, в августе был запущен агентский кабинет на нашем сайте. Это финтех-сервис, который позволяет нам трансформировать классические каналы продаж в цифровую историю и тем самым уйти от зависимости от личных контактов менеджеров с поставщиками и агентами. Персонал — это огромная проблема для любой региональной компании: нехватка кадров, плюс низкая квалификация. Поэтому мы решили идти вперед — строить коммуникации с агентами напрямую. Это мы и реализовали: теперь все происходит в онлайн-формате. Это очень удобно, и самое главное — имеет возможность для масштабирования. Мы считаем, что это тот инструмент, который позволит нам выйти на субфедеральный уровень и увеличить географический охват деятельности компании.

На данном этапе у нас уже есть агенты по всей России. За полтора месяца работы зарегистрировались 215 человек, от них мы получили около 700 заявок на лизинг. Дальнейшая реализация сделок происходит также из этого агентского кабинета.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о развитии вашей агентской сети. Ваши потенциальные агенты — кто они?

— Эта идея вызревала у меня долгое время. Впервые она возникла еще пять-шесть лет назад, но тогда к этому не были готовы ни команда, ни рынок. Сейчас сложилась ситуация, в которой ее наконец-то можно реализовать. Суть в том, что мы расширяем каналы продаж за счет привлечения агентов абсолютно из разных сфер, предоставляя им возможность заработать комиссионный доход. Среди них: сотрудники других лизинговых компаний, банков, компаний-поставщиков техники и оборудования, профессиональные брокеры и даже сотрудники компаний лизингополучателей, которые хотят зарабатывать на информации, которую имеют. Более того, у нас есть кейсы, когда регистрируются сами собственники компаний-лизингополучателей. Наш агентский сервис подразумевает получение вознаграждения в случае, если сделка происходит. И вполне логично, что владелец маленькой компании, который сам занимается подбором для себя лизингового имущества, увидев наше предложение, думает: «А почему бы мне не взять оборудование в лизинг с кэшбэком?». У нас заложен бюджет на привлечение сделки, и мы просто делимся им с собственником бизнеса — нормальная экономика процесса, где в плюсе обе стороны.

Кроме агентского кабинета до конца года планируем сделать сервис, который позволит клиенту быстро получать обратную связь от лизинговой компании о результатах рассмотрения обращения. То есть пользователь, просто внеся свой ИНН, сможет очень быстро автоматически получить ответ на свою заявку на получение лизинговых услуг. Схема похожа на предварительное одобрение кредита в онлайн-формате, которое предлагают ведущие банки частным лицам. Мы озадачились тем, что нашим клиентам интересны, прежде всего, скорость, простота и удобство. Последний год-полтора мы занимались тем, что перекладывали логику своей работы в некие автоматизированные алгоритмы, которые позволяют потенциальному лизингополучателю, предоставившему о себе первичные данные, быстро получить обратную связь: либо ему сразу откажут, и он больше не будет тратить свое время, либо он получит письмо с вероятностью 80%-85% одобрения. 15%-20% отказа в сделке мы оставляем на тот случай, если его все-таки отбракует наша служба безопасности. На мой взгляд, это серьезный шаг вперед, потому что мы экономим время клиентов и свое собственное.

— На каких регионах присутствия вы сейчас сконцентрированы?

— Нас интересует европейская часть России и Урал, в том числе Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Объясняется это достаточно просто — логистической доступностью. Мы идем по максимально оптимальному для себя пути. Например, в Екатеринбурге у нас много бизнес-контактов, связанных с нашим основным продуктом — железнодорожными вагонами. Исторически сложилось так, что именно на Урале много поставщиков и клиентов, потому что это логистический хаб.

Сейчас «МСБ-Лизинг» — одна из немногих лизинговых компаний, которая может продать вагоны так же легко, как легковую машину. Мы имеет опыт работы на этом рынке, у нас хорошие взаимоотношения с партнерами. И здесь мы занимаем определённую нишу: это сделки до 20 вагонов со средним чеком 40-50 млн рублей. Мы работаем с малым бизнесом и понимаем его потребности. Клиент, когда хочет приобрести в лизинг те же вагоны с помощью банка и крупной лизинговой компании сталкивается с тем, что, во-первых, чек должен быть от 100 млн рублей, во-вторых, это будет проектное финансирование, то есть потенциальному лизингополучателю нужно пройти жесточайший анализ с обоснованием своей бизнес-модели. Мы работаем совсем по-другому. У нас изначально сформированы риск- и бизнес-модели, мы отчетливо понимаем риски по этому продукту, методологию.

В целом, у нас нет жестких ограничений по регионам. Мы идем от потребностей клиента. В свой бизнес мы давно заложили модель, по которой работаем и по сей день: не допустить дефолт в принципе, нежели эффективно с ним справляться. Если для большинства наших коллег по отрасли дефолт — это работа, для нас дефолт — это ЧП. Они изначально формируют продукт исходя из того, как будут изымать имущество, как его затем будут продавать.

У нас совсем другая история. Мы предлагаем более консервативную, острожную модель, которая позволяет блюсти качество портфеля на входе. Поэтому у нас может быть клиент и в Иркутской области, и в Хабаровске, но каждый такой проект всегда четко выверен и качественно проанализирован.

— Насколько часто вы сталкиваетесь с дефолтами?

— Мы профессиональные финансисты и всегда учитываем возможность появления обстоятельств, которые влияют на кредитоспособность клиентов. У нас в среднем в год происходит два-три таких ЧП, максимум пять. В лизинге 70% проблемных кейсов решаются самими лизингополучателями. Когда ты на входе отбираешь хорошего качественного клиента, у тебя резко повышается вероятность решения возможных проблем без твоего участия. Если на первоначальном этапе ты все сделал правильно, то количество дефолтных ситуаций у тебя резко уменьшается. В оставшихся 30% случаев, мы участвуем в процессе: либо находим других лизингополучателей и переступаем имущество, либо изымаем его и продаем.

— Я правильно понимаю, что чаще всего у вас есть обеспечение обязательств в форме поручительства со стороны собственников компаний-лизингополучателей? И это еще один способ подстраховки на случай дефолта?

— Действительно, у нас многоуровневая защита от рисков. Во-первых, есть непосредственно само страхование предмета лизинга на случай его утраты либо существенного повреждения. Если экскаватор утонул, страховая компания компенсирует этот убыток. Это первый уровень защиты.

Второй уровень заложен в самой структуре сделки: поручительство конечного бенефициара у нас является обязательным. Я могу по пальцам пересчитать количество договоров, в которых нет поручительства собственников. Но это связано либо с тем, что бенефициар живет за границей, либо с тем, что это очень крупная компания, и чек сделки относительно размера бизнеса настолько невелик, что нет даже смысла дергать собственника. Если же говорить про наш традиционный сегмент малого и среднего предпринимательства (МСП), то поручительство учредителей обязательно.

И третий уровень защиты — это дополнительные залоги. У нас периодически возникают такие проекты — как правило, это сделки со специфичным оборудованием или транспортом. Допзалоги возникают в том случае, когда нам требуется усилить позиции по сделке, ведь ничто так не укрепляет доверие к клиенту, как хороший залог, аванс и поручительство.

— Если говорить о лизинговом портфеле, насколько он увеличился за этот неполный год? Как этот показатель соотносятся с аналогичным периодом 2020-го года и допандемийного 2019-го?

— По итогам девяти месяцев 2021 года наш лизинговый портфель превысил планку в 1,5 млрд рублей. К концу года мы прирастем к уровню 2020 года на 20-30%. Исторически среднегодовой темп прироста за последние 15 лет у нас составляет 19%.

Нас часто обвиняют в избыточном консерватизме, но политика собственника «МСБ-Лизинга» заключается в том, чтобы бизнес развивался органично, чтобы его рост не допускал критических моментов возможности утраты капитала, и чтобы наша риск-модель имела возможность калиброваться и оттачиваться. Это невозможно сделать, если идет прирост 50-100% и более в год. Люди и процессы — вещь инертная. Слишком быстрый рост — это всегда угроза для бизнеса.

— Как диверсифицирован лизинговый портфель компании сегодня, и в какую сторону планируете развиваться?

— Мы работаем в простой и понятой парадигме: не допускаем концентрации одного лизингополучателя в портфеле больше чем на 10% — для нас эта красная линия. По отраслям — исторически у нас ограничение всегда примерно 25%. Очень редко мы меняем этот стандарт, только если речь идет о быстро растущем рынке с высокой маржинальностью бизнеса. Тогда мы допускаем для себя возможность на год-полтора увеличить долю в каком-то из направлений. По видам техники не допускаем концентрации больше, чем в 30-40%. Оборудование в нашем портфеле никогда не превышало 20%.

Говоря о клиентской диверсификации, она, конечно, еще далека от совершенства, хотя и не самая плохая в отрасли. Концентрация двадцати ключевых клиентов относительно высокая. И рейтинговое агентство это подмечает. Наша стратегия предполагает уменьшение концентрации на ключевой двадцатке, и мы будем активно работать в этом направлении.

За последние год-полтора структура портфеля расширилась вагонами. Этот продукт занял серьезную долю: сейчас около 25% нашего портфеля — именно они. Мы наблюдаем за развитием этого сегмента. Я не исключаю, что мы можем сконцентрироваться на нем, и пока рыночная ситуация позволяет, у нас могут быть какие-то превышения, о которых я уже говорил. Сейчас сделки с вагонами — самые высокомаржинальные и безопасные, потому что такое имущество невозможно украсть. Это не экскаватор, который тебе потом надо искать где-то в степи, если что-то пойдет не так. А если ты его и найдешь, то высок шанс того, что он будет разобран.

Диверсификация и лизинговый бизнес неразрывны. Вот почему я считаю, что для инвесторов лизинговые компании, если они правильно отобраны, это прекрасный вариант для вложений. Ты покупаешь уже диверсифицированный портфель будущих платежей. Это принципиально отличает нас от тех же строителей, которые где-то, когда-то построят дом, когда-то его продадут, а потом деньги облигационные вернут... А построят ли, а продадут ли?...

Покупая облигации лизинговых компаний, ты, по сути, покупаешь уже сбалансированный финансовый поток. Да, деньги привлекаются на будущее, но уже сегодня есть сформированный источник для погашения —лизинговый портфель. И чем больше лизинговая компания диверсифицирована, чем больше разных отраслей, видов техники, с которыми она работает, тем больше уверенности в своих инвестициях.

— А коммерческая недвижимость какой процент занимает у вас сейчас в портфеле?

— Сейчас мы находимся на стадии пилотирования данного продукта. У нас еще нет полноценного понимания этой темы, мы ее только прорабатываем, но готовы ее развивать. Мы для себя очертили определенные границы: апартаменты, торговая и офисная недвижимость. Мы готовы финансировать приобретение этих трех видов объектов. Вся сложность этого рынка состоит в том, что объект недвижимости должен быть с НДС, а приобретатель должен быть юрлицом. Только в этом случае происходит существенная налоговая оптимизация: вы возмещаете НДС и минимизируете налог на прибыль совершенно законным способом. Этот продукт не претендует на конкуренцию с ипотечными кредитами — долгосрочными и дешевыми. Сроком договора лизинга коммерческой недвижимости — до 5 лет, и в нем предусмотрен аванс от 10%.

Приведу пример, когда такая схема востребована и эффективна. Собственник регионального бизнеса часто летает в Москву и хочет купить себе апартаменты в «Москва-Сити». У него есть вариант выплатить себе все дивиденды, заплатить попутно кучу налогов, и оформить сделку как частное лицо. А есть вариант купить те же апартаменты на компанию, сэкономить на налогах, не платить НДС — а это значит, что та же самая недвижимость автоматически становится дешевле на 20%.

Сейчас мы думаем в направлении лизинга недвижимости, ищем партеров. Рынок не стоит на месте, и мы держим руку на пульсе.

— Как вы строите отношения с поставщиками техники и оборудования? Как изменился пул поставщиков в 2021 году? Что на это повлияло?

— Мы очень разборчивы. Сейчас поставщики для лизингового бизнеса представляют не меньший риск, чем лизингополучатели. Это связано даже не столько с фактом возможной непоставки (в этом плане рынок стал лучше, расчистился за последние годы), а сколько с вопросом фискального регулирования и налоговых рисков. Сейчас это ключевая проблема для любой лизинговой компании. Налоговая «цифровизуется», внедрены системы контроля за НДС — все как на ладони. И именно это подталкивает нас к тому, чтобы мы пристально смотрели за тем, с кем работаем. У нас очень много партнеров — есть и поставщики оборудования, и специализированной техники, а покупаем ее уже далеко не в нашем регионе. За счет цифровизации тот же экскаватор могут купить и в Омске, и в Екатеринбурге, и в Хабаровске и Санкт-Петербурге. И мы финансируем такие сделки.

Но если поставщик для нас новый, мы проверяем его не меньше, чем клиента. Нередки случаи, когда мы берем поручительство лизингополучателя за поставщика. Это происходит тогда, когда клиенты хотят очень специфическое оборудование или технику, какую-нибудь бурильную машину с уникальными характеристиками. В этом случае мы готовы профинансировать сделку, но так как мы глубоко не разбираемся в ее специфике, лизингополучателю придется подписать поручительство за поставщика и приобретаемую технику. Тогда мы заходим в сделку. У нас одинаково времени занимают как оценка лизингополучателя, так и оценка самой поставки и поставщика.

— Какие основные тенденции определяют сейчас рынок лизинга? Что происходит с конкуренцией?

— Изоляция, в которой оказалась наша страна в последние годы, подстегнула внутренние экономические процессы. Особенно мы это наблюдаем в пищевой промышленности. Сельское хозяйство очень активно развивается, логистика. Развитие малого и среднего бизнеса в различных видах производства связаны прежде всего с импортозамещением. Соответственно, все эти общеэкономические тенденции затрагивают и лизинговую отрасль.

Также мне кажется, что в будущем автолизинг может столкнуться с серьезными вызовами. К счастью, у нас его доля составляет 5% в портфеле. Сейчас, помимо каршеринга, автопроизводители развивают программы долгосрочной подписки автомобилей: уже сегодня ты можешь взять машину и ездить на ней в течение года. По сути, это тот же операционный лизинг. Места в этой новой экономике авторынка для лизинговой компании может не оказаться. Это серьезный трендовый вызов, так как не просто конкурировать с самим производителем.

Уже порядком надоевшее слово цифровизация. Если всерьез не заниматься этим процессом, у тебя не будет будущего на рынке. Просто в определенный момент закончатся клиенты из старой парадигмы — мы уже это наблюдаем. Уже выросло целое поколение, которое не будет у тебя ничего покупать, если у тебя нет удобных понятных цифровых сервисов. В лизинге происходит тоже самое, что раньше и в банковском секторе: клиенты не будут с тобой работать, если не смогут оформить кредит за несколько кликов, не выходя из дома.

Изменения на рынке коснуться и филиальных сетей лизинговых компаний. Например, сейчас мы развиваемся без филиалов. Недавно был закрыт последний, потому что экономически это нецелесообразно. Игроки, которые делают ставку на развитие филиалов и продолжают их содержать, будут глобально проигрывать, потому что это огромные издержки на администрирование, на подбор персонала. Конечно, в каком-то виде филиалы на рынке еще будут сохраняться, но в целом будет тяжело сохранять конкурентоспособность, когда ты содержишь линейный персонал, региональных директоров, директоров дивизионов — это затраты, которые сильно давят на бизнес.

— Планируете ли вы ли вы работу с «большим бизнесом»? Или по-прежнему акцент делаете на предприятия МСБ? Или все-таки крупные клиенты ориентированы больше на работу с банковскими структурами?

—Мы не зря называемся «МСБ-Лизинг». У нас нет других вариантов, кроме как работать с малым и средним бизнесом. Это наше место в этой системе. Крупные клиенты претендуют на совершенно другие условия. И это логично. Они могут требовать более дешевое финансирование, супермягкие, лояльные условия. И понятно, что есть те, кто им может их предоставить — это крупные федеральные лизинговые компании, ведущие банки. Пока у нас нет портфеля в 10-20 млрд рублей, мы даже идти туда не будем. В этом нет никакого смысла. В ближайшие два-три года мы будем точно также работать в сегменте МСБ.

Один из вызовов для лизингового рынка сегодня — это снижение маржинальности в целом. Это колоссальный вызов, потому что все хотят продавать ликвидное, все хотят продавать что-то очень простое, понятное. И в итоге маржинальность падает до критического уровня. Крупные федеральные игроки еще могут это выдержать, но все равно, если сопоставить риск с доходностью, то он увеличивается. Когда я вижу такой аппетит к риску крупных игроков, я как финансист и человек, который занимается кредитованием много лет, в недоумении. Я понимаю, что нужно делать план по продажам, но я не понимаю, почему в угоду этому нужно отказываться от любого хоть мало-мальски адекватного восприятия риска. В целом экономика растет, маржа падает, риски возрастают — при таком положении дел мы понимаем, что абсолютно бессмысленно конкурировать с крупными лизинговыми компаниями на их поле их инструментами. Мы абсолютно осознанно отходим от этого и развиваемся в своей нише, а также ищем высоко маржинальные сегменты, как от нас того требует ситуация.

Наш клиент — это компания с годовой выручкой до 300 млн рублей, которая недостаточно созрела, чтобы ее «расцеловывали» банки, но она уже достаточно окрепла, чтобы показать свою состоятельность в плане видения бизнеса.

Продолжение читайте на Boomin.

29 сентября состоялось размещение седьмого выпуска облигаций ООО «ДиректЛизинг» объемом 300 млн рублей. Компания разместила дебютные облигации еще в 2017 году. За прошедшие четыре года ей удалось не только в семь раз масштабировать бизнес, но и приобрести самый главный нематериальный актив — доверие инвесторов, а репутация на фондовом рынке решает все или практически все. О том, чего удалось достичь за 15 лет работы на лизинговом рынке, и о том, как компания планирует развиваться дальше, рассказал генеральный директор и учредитель «Директ Лизинга» Виктор Бочков.

— Давайте прольем свет на историю: с момента создания в 2006 году и до того, как компания преобразовалась в «Ломбардом Локус Авто» в 2009-м, она предоставляла только лизинговые услуги? Кто стоял у ее истоков, как все начиналось?

— Началось все с того, что у нас были очень хорошие отношения с одним банком, и мы просто начали предоставлять ему лизинговые услуги. Работали с ним как кэптивная компания. Коллектив был маленький, всего три-четыре человека. При этом мы полностью закрывали потребности этого банка. Затем последовал кризис 2008-го года, который затронул практически все отрасли. В 2009-м мы решили попробовать ломбардное направление: брать транспортные средства в залог и выдавать под них займы, цель была повысить доходность компании, и плюс это позволяло исключить из работы схему возвратного лизинга (прим. возвратный лизинг — лизинг, при котором лизингополучатель является одновременно и поставщиком лизингуемого оборудования). Попробовали, но быстро поняли, что это не наш бизнес. И решили целенаправленно вернуться к лизингу — к тому, в чем действительно хорошо понимали, и что по-настоящему неплохо делали. Тогда и рынок начал выходить из кризиса 2008-го.

Почему банк развивал лизинговое направление через стороннюю организацию? Все просто. Что мы делаем как лизинговая компания? Привлекаем денежные средства, амортизируем имущество, добавляем свою маржинальность и предоставляем клиенту технику. Если наступил дефолт, в соответствии с действующим законодательством, нам легче изъять это имущество, чем банку, который может это сделать только через суд. А мы просто забираем имущество, ставим на свою площадку, реализовываем и получаем деньги. Если что-то случилось с техникой — на этот случай есть страховка. Закон на стороне лизингодателей. Понимая это, банки после 2009-2010 года вернулись к кредитованию лизинговых компаний.

Примерно до 2015 года мы также кэптивно работали сразу с двумя банками: в их отделениях стояла наша реклама, мы взаимодействовали с операционистами банков, они давали нам обратную связь по клиентам, и мы уже этих клиентов финансировали. Банку мы платили агентское вознаграждение. Начиная с 2015 года мы полностью переориентировались на розничную модель бизнеса, стали работать со всеми банками и со всеми российскими финансовыми институтами.

— Основные игроки на рынке лизинга — дочки крупных банков, соответственно, у них не стоит вопрос поиска источников фондирования. «Директ Лизинг» — независимая компания, какие источники привлекаете вы, каково их процентное соотношение?

— Действительно, по мере развития рынка, ситуация стала меняться: банки уже не предоставляли клиентов за агентское вознаграждение, многие из них начали развивать свои лизинговые компании. Мы быстро переориентировались и начали работать напрямую с поставщиками и клиентами.

С ростом бизнеса, построенного исключительно на рыночной модели, у нас появилась потребность в привлечении фондирования. Еще в 2016 году мы обратились на СПБ Биржу, но с ними у нас ничего не получилось, так как тогда эта площадка не размещала корпоративные облигации эмитентов Третьего эшелона. А в 2017 году обратились уже на Московскую биржу. К тому моменту мы имели финансирование в трех-четырех банках, но кредитный портфель был небольшой.

Мы проработали программу с Московской биржей и стали одними из первых среди компаний малого и среднего бизнеса, кто вышел на рынок ВДО, а из лизинговых, возможно, — были вообще первыми. И после этого начался планомерный рост. Сегодня мы имеем портфель в 1,4 млрд рублей, а еще в 2018 году он был 384 млн рублей, в 2017 году — около 200 млн рублей. За это время мы выросли в семь раз! И, конечно, большим толчком к росту компании стал выпуск облигаций.

На текущий момент долговой рынок у нас превалируют над банковским сектором, потому что с ним проще работать. Но мы стремимся к тому, чтобы достигнуть паритета в источниках финансирования. Сейчас банковское кредитование занимает меньшую часть, но мы планируем довести его до равновесия. Многие банки сами к нам приходят, смотрят нашу отчетность и предлагают хорошие условия, потому что мы устойчиво стоим на рынке, капитал компании более 100 млн рублей. И все это в совокупности влияет на будущее развитие компании.

Сейчас, в 2021 году, банки начинают поворачиваться в сторону лизинговых компаний, а раньше работать с ними было очень сложно. Даже чтобы получить кредит в 100 млн рублей (объем нашего первого выпуска), нужно было провести с банком очень большую работу.

На сегодняшний день у нас открыты кредитные линии в девяти кредитных организациях, еще четыре банка в работе. В компании есть свое казначейство, которое занимается привлечением финансирования. Мы планомерно распределяем источники фондирования: облигации отдельно, банковское финансирование отдельно. С банками ведем ежедневную работу. Когда мы выбираем кредитные линии в одних, начинаем работать с другими. У нас постоянно в работе три-четыре новых банка.

— Про вклад в собственный капитал: недавно он был увеличен на 50 млн рублей. Расскажите, пожалуйста, о том, планируете ли вы его дальнейшее пополнение?

— Эти деньги и так работали в бизнесе. Но рынок требует, чтобы они были в капитале нашей компании, а мы всегда гибко и оперативно реагируем на любые его изменения. Наша цель — довести размер собственного капитала до уровня в 10% от нашего кредитного портфеля, а дальше его поддерживать. У нас идет постоянный рост кредитного портфеля. Все просто: растет он, растет и капитал. Сейчас нам пришлось довносить денежные средства, потому что бизнес увеличивается быстрее, чем капитал компании. Мы хотим расти быстрее рынка, а значит, с одной стороны, надо занимать быстрее, с другой — помогать своей компании увеличивать капитал.

Это соответствует нашим стратегическим целям, этого требует рынок, требуют финансовые институты, инвесторы хотят видеть большего объема капитала: для них важно, чтобы наши собственные средства работали в бизнесе так же, как и их деньги.

— Давайте поговорим о людях, которые стоят за успехом компании. Как изменилась команда с момента основания?

— Команда стала больше. Все топ-менеджеры, которые начинали вместе со мной, продолжают работать. Были моменты, когда люди уходили из компании, но затем вернулись: либо я их вернул, либо они сами. Не знаю, кому в заслугу это ставить, но на протяжении уже 15 лет мы работаем вместе. Сейчас в компании 20 сотрудников, и такой небольшой командой мы делаем этот достаточно большой бизнес. Все работают на результат со 100% самоотдачей. Мы стараемся штат не раздувать — делаем ставку на эффективность каждого сотрудника. И это работает!

Наш штат в разы меньше, чем у компаний нашего уровня, при этом мы не сильно от них отличаемся: к нам приходят те же клиенты, что и к ним. Нам приходится за них бороться. И здесь у нас есть свои конкурентные преимущества, например, у нас меньше маржинальность, чем у них. При этом мы компенсируем это тем, что у нас качественный портфель, а значит дефолтов лизингополучателей в год не больше одного-двух, да и с ними мы достаточно легко работаем. Плюс лизинговый портфель компании хорошо диверсифицирован.

— А если все-таки случился тот единичный случай дефолта, который вы упомянули, как вы реализуете имущество?

— Структура договора лизинга подразумевает то, что имущество до конца выплаты лизингополучателем всех денежных средств находится в собственности лизинговой компании. Соответственно, это минимизирует любые риски для нас. Сначала клиент платит аванс, затем вносит лизинговые платежи согласно графику, и далее — выкупной платеж, который определен на законодательном уровне и который чаще всего уже незначителен по сумме. Потом делается договор купли-продажи, на основании которого к лизингополучателю переходит право на амортизированное имущество. Если за все это время клиент допускает просрочку двух платежей и более, мы его забираем: если это транспортное средство, то к себе на стоянку, а если оборудование, то на склад. Далее даем месяц для того, чтобы лизингополучатель смог выкупить технику обратно. Если он этого не делает, проводим оценку и реализуем имущество на вторичном рынке или передаём в аренду с правом выкупа.

— А на вторичном рынке такие машины и оборудование востребованы?

— Да. Причем в 99% случаев мы продаем имущество даже дороже — его продажная стоимость окупает все наши затраты и вложения на изъятие. Конечно же, мы сначала пытаемся урегулировать проблему мирным путем. Если клиент все-таки что-то оказался нам должен, подаем на него в суд. Почти во всех договорах лизинга собственники компаний-лизингополучателей выступают как поручители. Соответственно, по решению суда мы взимаем денежные средства либо с самой компании, либо уже с поручителя. И чем еще привлекателен лизинг с точки зрения защиты лизингодателя, так это тем, что если клиент перестает платить, то через два месяца мы можем выставить инкассовое поручение во все банки, где у него есть счета. Если же у него нет на них средств, тогда мы уже переходим к тому, что изымаем имущество и реализуем его.

В любом случае наши риски минимизированы. Мы берем аванс, мы видим все имущество, которое передаем в лизинг. На всех машинах стоят системы слежения, и мы всегда знаем, где они находятся. К каждому лизингополучателю мы всегда перед подписанием договора финансовой аренды обязательно выезжаем. У нас есть своя служба безопасности, которая досконально изучает, чем занимается клиент, чтобы исключить риск мошенничества — основной риск для лизинговой компании.

Все остальное — это просто работа. Мы подписали договор, и эти денежные средства в любом случае получим с клиента или поручителя.

— За 15 лет вашей работы сколько было случаев дефолта?

— Здесь все зависит от периода времени и экономической ситуации в стране. Каждый кризис — это всегда увеличение количества изъятий, в среднем это 1-2% от всего лизингового портфеля.

Например, кризис 2008-го года, который затронул практически все отрасли. В первую очередь было тяжело тем лизинговым компаниям, у которых было много оборудования в портфеле, ведь после того, как встала промышленность, оно было никому не нужно. При этом транспортные средства всегда изымались и продавались.

Пандемия повлекла, скорее, транспортный кризис: никто никуда не летал, туристов не было. В локдаун даже такси работало не в полной мере. Транспортный бизнес остановился, а производственники, пищевики худо-бедно, но работали. У нас не было сложностей ни с одним предметом лизинга, связанным с производством, медициной, промышленностью, где было выдано оборудование, которое, по сути, менее ликвидно, чем транспорт, но именно оно показало себя во время коронакризиса наиболее стабильным. А вот автобусы и такси у наших лизингополучателей повставали. Сейчас эти сложности начинают уходить. Тем, кто совсем не справился в кризис, мы предоставляли лизинговые каникулы, помогали лизингополучателю пережить это время, потому что понимали: бросать его один на один с платежами в это непростое время неправильно. Проценты оставили, но выплату основного долга передвинули на три месяца вперед либо перераспределили на будущие платежи. Мы справились собственными силами: к банкам не обращались, реструктуризацию совместно с ними не делали. В итоге сохранили свой лизинговый портфель и наших клиентов.

Если же взять обычное время, то у нас не то, что дефолты, у нас даже дебиторская задолженность не превышает 2%.

— Можно ли связать развитие новых направлений деятельности лизинговых компаний с пандемией? Например, медицинского оборудования?

— Думаю, да. Медицинское оборудование сейчас гораздо лучше продается, соответственно, растет спрос на лизинговое финансирование. Понятно, что в первую очередь в нашей работе мы исходим от потребностей клиентов. Раньше если мы и финансировали медицинское оборудование, то только в незначительных объёмах, и в основном это была стоматология. Сейчас стоматологическое оборудование и аппараты для компьютерной томографии (КТ) — это половина, а может, даже и больше от всего оборудования, которое есть у нас в портфеле. Спрос на него со стороны наших клиентов даже больше, чем мы можем удовлетворить. Медицина хорошо развивается, и это радует, здоровье людей — самое главное.

— А как в целом пандемия отразилась на показателях вашей компании?

Пандемия, наоборот, подтолкнула бизнес, показала возможности для того, чтобы работать проще, легче, быстрее, увереннее. Что касается роста, 2020-й год мы завершили с портфелем на уровне 885 млн рублей, в этом году планируем увеличить этот объем почти в два раза: 1,5 млрд рублей будет точно. Мы уверено и быстро растем.

Да, есть отпечаток, который накладывает на величину портфеля значительный рост цен на оборудование и технику, но этого всего лишь один из сопутствующих факторов. Мы бы не смогли вырасти за год в два раза, если бы постоянно не укреплялись, не осуществляли какие-то новые шаги.

Продолжение читайте на Boomin.

Рынок ценных бумаг России переживает период динамичного роста. Все больше эмитентов и инвесторов рассматривают облигации как наиболее выгодный финансовый инструмент привлечения и вложения денежных средств. О том, как себя чувствует на этом рынке один из ведущих игроков, инвестиционная компания «Фридом Финанс», с какими вызовами сталкивается и как на них отвечает — порталу Boomin рассказал заместитель генерального директора и глава блока DCM Сергей Носов.

«Катастрофы для рынка мы не видим»...

— Сергей Дмитриевич, «Фридом Финанс» с 2018 года ведет деятельность на рынке облигаций РФ в качестве организатора эмиссий в третьем эшелоне. Есть ли планы по повышению уровня эмитентов?

— Ответ на этот вопрос во многом определяется органическим ростом компании и ее рыночной нишей. Мы видим стабильный спрос на эмиссию облигаций среди компаний малой и средней капитализации, рост объемов размещений ВДО, активный приток инвесторов, которых интересует покупка high-yield, потому не испытываем необходимости переходить в другую лигу. Если рыночная конъюнктура изменится, то изменится и рыночное позиционирование нашей компании.

— Повысится ли, на ваш взгляд, уровень квалификации инвесторов, ведущих операции на российском рынке high-yield?

— Следствием ужесточения требований по реализации облигаций с рейтингом ниже BBB+, а с 1 октября 2021 года с рейтингом ниже AAA станет неизбежный рост числа квалифицированных инвесторов. Произойдет это как за счет получения квалификации теми инвесторами, которые уже присутствуют на рынке, так и благодаря приходу новых участников. Те, кто сегодня не может получить статус квалифицированного инвестора по формальным признакам, получат доступ к инструментам, сдав тест.

— Сталкивались ли вы с похожими действиями регулятора в других странах?

— В тех странах, где мы работаем, регулятор, как правило, выполняет свои функции через профессиональных участников и эмитентов ценных бумаг. Первых он стимулирует информировать клиентов о рисках совершения тех или иных операций, вторых — увеличивать объемы раскрытия информации.

В России, где уровень финансовой грамотности населения ниже, регулятор на фоне массового притока инвесторов вынужден был ввести жесткие требования, ограничив доступ неквалифицированных инвесторов к целому пласту ценных бумаг. Решение регулятора, хоть и довольно болезненно для индустрии, но в целом понятно. Катастрофы для рынка мы не видим. В худшем случае произойдет незначительное снижение темпов роста в тех сегментах, которые маркированы как «высокорискованные».

— «Фридом Финанс» предоставляет неквалифицированным инвесторам доступ к американским IPO через фонды. Будете ли вы запускать фонд на облигации, эмитенты которых имеют рейтинги спекулятивной категории?

— Мы уже сделали это. В портфеле «Фридом Финанс» есть ЗПИФ «Фонд ВДО развивающихся российских компаний», который инвестирует в бумаги эмитентов с невысоким уровнем рейтинга или вообще без рейтинга. Покупая пай, неквалифицированные инвесторы не просто получают доступ к ВДО, а сразу приобретают диверсифицированный портфель бумаг, которые отобраны специалистами нашей компании.

Продолжение читайте на Boomin.

27 июля на СПБ бирже состоялось размещение дебютного выпуска ПАО УК «Голдман Групп». Его инвесторы ждали: весь выпуск объемом 1 млрд рублей был раскуплен за первый день торгов. Эмитент не новичок на фондовом рынке и давно завевал репутацию ответственного заемщика, привлекая инвестиции через дочерние компании. «Голдман Групп» отличает новаторский подход во всем: там, где другие видят ограничения, он находит колоссальные возможности — будь то строительство уникальной станции, превращающей отходы свинокомплекса в газ, или использование технологий, которые доказывают, что пищевое производство в промышленных масштабах возможно без использования консервантов и различных химических добавок. Российский холдинг открыл частным инвесторам, проявляющим интерес к сегменту ВДО, новую торговую площадку — Санкт-Петербургскую биржу. По горячим следам мы побеседовали с основателем и генеральным директором «Голдман Групп» Романом Гольдманом и узнали, что делает его компанию по-настоящему уникальной, и каким он видит ее будущее.

— Если зарождается большой основательный бизнес, за этим всегда стоит какая-то философия. Вы — главный создатель «Голдман Групп». Когда вы только начинали, только подошли к идее проекта, какую философию вы закладывали в него?

— Я — бизнесмен, а в основе любого бизнеса в первую очередь лежит получение прибыли, именно это определяет его эффективность. Понятно, что первоначально я просто хотел заработать денег. У меня уже был нефтяной бизнес, который прекрасно кормил. В тот момент, когда все было хорошо, мне виделось, что бизнес — это такая простая игра, легкая и веселая. Так и было — у меня была успешная прибыльная компания в сфере нефтетрейдинга. Но у меня, как у многих других предпринимателей в возрасте 30-37 лет, случилась переоценка ценностей: захотелось чего-то более масштабного, большого, глобального. Проходит время, и начинает хотеться какой-то самореализации — не больших нулей, а чего-то ёмкого, значимого, красивого.

А что может быть значимее и красивее сельского хозяйства? Хлеб, действительно, всему голова — это востребовано, это нужно, это вечно, в конце концов. Как сейчас помню, я ехал в машине и думал: «Рома, неужели у тебя будут комбайны?», — для меня комбайны были чем-то таким нереально серьезным. И потихоньку мы начали развивать это направление: сначала появился элеватор, потом растениеводство... Но все равно хотелось чего-то бОльшего, это не казалось чем-то достаточно масштабным. Ну да, купили несколько тысяч гектаров заброшенных земель, зашли на элеватор, десять комбайнов приобрели, тракторы Challenger с посевным комплексом по миллиону долларов каждый. Но все равно это не было тем, что ты хочешь взять и понести дальше. Нужна была идея!

Сначала думали построить комплекс для выращивания кроликов. Мы решили, что многие люди стали задумываться о здоровье, о правильном питании, а кролики — это качественное полезное диетическое мясо. В Италии я увидел, что можно построить кроличью ферму, которую будут обслуживать всего два человека, буквально за 50 миллионов рублей. И тогда мы весь Красноярск снабдили бы кроличьим мясом.

Потом я еще немного подумал и понял, что это какой-то маленький комплекс, надо строить раза в четыре больше. Арифметика проста: на проект в 50 млн уйдет столько же времени и сил, что и на проект в 200 млн, а доходность будет соответственно в разы меньше — значит надо строить комплекс в четыре раза больше. Я проконсультировался с итальянцами, они заверили, что проблем нет, все равно будут работать два человека, но нужно решить вопрос со сбытом мяса, потому что его будет очень много. Мы проанализировали рынок, увидели, что Россия покупает в большом количестве кроличье мясо в Венгрии, и в этом случае импортозамещение будет вполне успешным. Поговорили с представителями сетей — поняли, что все, вроде бы, получается и со сбытом.

А параллельно в то время мы предоставляли услуги консалтинга для «Дымова» и «Мавра». Они хотели построить очень крутые свинокомплексы в России: им было нужно много мяса по низкой цене. Над этим мы и работали. Так как я учился в Италии и имею там множество дружеских связей, я объединил все актуальные на тот момент компетенции и сделал для них два проекта. Ни один из них не запустился — по разным причинам.

Зато у меня желание чего-то грандиозного сложилось с имеющимися опытом и знаниями о свиноводстве — все это вылилось в собственный проект стоимостью миллиард рублей. Вот это действительно было что-то масштабное!

Мы просто монетизировали наши знания. Вот этот момент как раз можно назвать «становлением бизнеса»: когда тебе каждый день нужно нанимать 4-5 человек дополнительно к тем, что у тебя уже работают, когда у тебя каждый день приходят фуры из Европы, когда у тебя функционирует целое проектное бюро, и одновременно 12 кранов что-то строят, когда мы не смогли нанять строительную компанию в России, потому что у нас так никто не умеет, и наняли итальянских бригадиров за 15 тысяч евро в месяц каждому, и они уже управляли нашими русскими работниками. Кстати, по проекту было заложено 4,5 тонны живого веса каждый день. Но получилось так, что мы выполнили все предписания итальянцев, сделали проект как положено, и у нас получилось 6 тонн выхода мяса.

Когда мы строили этот комплекс, мы «поймали» все, что только можно было: увеличенный курс евро, из-за чего проект сразу вырос в стоимости, неумение проводить земляные работы, ну, и тому подобное. У нас был выбор: уйти в некие российские аналоги, и в итоге это был бы сарай с вентиляторами, либо делать так, как запроектировано итальянскими институтами, потому что проект, который мы сделали — это не копия какого-то европейского опыта, а компиляция самых современных решений в одном. Даже в Европе таких объектов единицы, а в России так никто не строил и не строит вообще: это дорого, сложно, и высокая доходность нужна уже завтра.

Когда мы строили, кроме экономики делали ставку на безопасность: безопасность вложений, экологическую безопасность (хотя 10 лет назад об этом еще мало кто задумывался). Мы первые пришли к тому, что воду надо очищать почти до питьевой, — просто наши требования к питьевой воде выше, чем в Италии. А из отходов мы решили делать газ, который будет отапливать свинокомплекс.

Меня в России тогда не понимали. Биогазовая станция, которая у нас есть, — это единственная действительно реально работающая установка такого типа в России. Строили мы ее совместно с итальянской компанией Evoteck — одним из лидеров европейского рынка рециклинговых систем. Работает станция как iPhone — туда никто не заходит, ничего не делает, там нет обслуживающего персонала, процесс полностью автоматизирован — мы запустили и забыли. Все остальные проекты, якобы с такими же характеристиками, — это просто вагон потраченных денег, субсидий и счастливые отдыхающие в Монако.

Станция работает на всех видах сырья — это тоже важно. Мы можем не просто навоз использовать, а отвезти туда любые отходы: рыбного производства, пищевого, зернового — все, что угодно. Из всего, что содержит белок, мы можем сделать газ.

— Этот проект уникален, а сейчас он еще и актуален как никогда раньше, ведь зеленый тренд прослеживается везде, в том числе и на финансовых рынках. На всех информационных площадках, в том числе и нашей, так или иначе обсуждается тема зеленых облигаций и в целом ESG-инвестирования. А вас посещают такие идеи, хотите развиваться в этой области?

— По поводу ESG: для меня любые финансовые инструменты — это именно инструменты. Они нужны для определенного случая, в определенный момент и за определенные деньги. Иными словами, когда я строил биогазовую станцию, у меня не было мысли, что это исключительно ради экологии — нет. Так быстро менталитет русского человека не меняется. Другое дело, что я не хотел штрафов от Роспотребнадзора на сотни миллионов рублей. Вот какая была философия. А не закопать сотни миллионов, чтобы быть крутым и в тренде.

То, что я вижу сегодня: ESG, экология, устойчивое развитие — мне все нравится, но опять же не надо забывать, что я из взрослого поколения, которое умеет считать деньги. Мы за защиту окружающей среды, но мы же должны еще и зарабатывать. Видя экономическую выгоду, мы занялись этим раньше, чем все начали на этом хайпить. И уже сделали то, о чем другие только задумываются, — без рейтингов, зеленых выпусков и субсидирования под все это. У нас это уже работает, а главное — работает эффективно: наша станция сокращает выбросы отходов в окружающую среду, но при этом она еще и сокращает расходы, на то же отопление, а значит экономит наши деньги.

Мы не стремимся получить ESG-рейтинг просто ради самого рейтинга. У нас он априори должен быть самый «зеленый». Сами представьте — мы из отходов делаем газ! Это не просто лампочки в офисе поменяли, стали использовать правильную бумагу или перестали покупать металлические скрепки... И когда-нибудь этот рейтинг появится. Но сейчас я не трачу ресурсы на его получение: если он мне не снизит стоимость заимствования хотя бы на 1%, зачем он мне вообще нужен, еще и за мои же деньги?

— Вы создали компанию с определенными ценностями. В вашем холдинге работает огромное количество людей, и они все чем-то объединены. Возможно, у вас есть какие-то негласные правила при принятии на работу, возможно, вы ищете в людях то, что импонирует лично вам. Как вы понимаете, что это «ваш человек», и он впишется в команду? Расскажите, пожалуйста, про корпоративную культуру.

— Буквально еще год назад я знал всех членов команды по имени, многих сам принимал на работу. Я понимал, что у нас есть своя корпоративная культура. Затем произошло то, что происходит со всеми стремительно развивающимися компаниями: мы выросли, и моя команда превратилась в аппарат, состоящий из 1100 человек, где каждый знает, что нужно делать. И я понял, что теряю эту связь, и что это вполне логично. Как в Instagram невозможно отвечать всем подписчикам, так невозможно, да и не нужно, общаться с каждым человеком в компании.

Наступает момент, и ты понимаешь, что твои энергия и время — это ограниченный ресурс, и ты должен быть эффективен, как любая функция в твоей компании. И тогда я сделал следующее: поддержание моих ценностей, моего видения и философии я делегировал другим людям. И они стали руководителями тех департаментов, которые сейчас есть. И уже они в свою очередь создают на местах свою корпоративную культуру, свою «семью», потому что для них, как и для меня, компания — это тоже семья.

У нас общий принцип открытости. Есть общий чат: произошел какой-то неприятный случай, мы его выкладываем туда. Мы не ругаем за ошибки, а проводим разбор полетов: неважно, кто это сделал, но такого быть больше не должно. А затем двигаемся дальше. Если человек совершил ошибку, ему не должно быть страшно в ней признаться.

Если мы что-то планируем или делаем, стараемся сделать не просто хорошо или лучше, чем было, а ориентируемся на самые передовые и амбициозные показатели. Когда мы строили свинокомплекс, таким показателем для нас была цифра 3600 кг на одну свиноматку — вот это показатель! И в каждом департаменте есть некие метрики. Например, в колхозе — это баланс объема и себестоимости, потому что я могу очень дешево произвести продукт, но его будет мало, поэтому пусть он будет дороже, но его будет гораздо больше.

— А в системе управления, которую вы выстроили, что для вас самое главное?

Самое главное — это вера в свои силы, в людей, которые рядом, и вера в продукт, который ты делаешь. Я не поклонник гибкости: гибкость может привести тебя к неуверенности. Я слушаю всех, могу поменять лошадей на переправе, саму переправу и пункт назначения, в зависимости от той информации, которая поступила, но, если ничего кардинально не меняется, мы идем вперед.

У нас приветствуется проектное финансирование. Но бывают случаи, когда, например, приходит ко мне инженер и просит комбайны в растениеводство, четыре штуки российские по 10 миллионов каждый — вполне годится. Все, проект подписали, берем, экономика отличная. Едем закупать, а их нет — все раскуплены. И получается, что на тот момент комбайнов в принципе никаких нет. И тогда мы покупаем не четыре, а два, и один из них John Deere за 30 миллионов, а другой — отечественный за 10, который наконец-то смогли найти.

Я это к тому, что бизнес — это настоящая жизнь, а не математика, где я решил уравнение, и вы можете решить его таким же способом. Жизнь — это решение уравнения одним и тем же человеком каждый день по-разному и с разными результатами.

Мы люди масштабные, но скептичные. Мы проверяем, смотрим. У меня есть выражение: «Не спеши, а то опоздаешь», — если ты сделал что-то быстрее, чем другие, может оказаться, что ты заскочил не в тот вагон и даже не в тот поезд. Поэтому лучше пусть чуть позже, но с осмотрительностью, потому что мы не стартап, а большая ракета, которой нужно прилететь к своей цели в космосе. Если мы на старте ошибемся, то огромные ресурсы, в том числе и временные, пропадут, а наша ракета прилетит в другое место.

У меня на текущий момент семь департаментов, и я лишь отчасти знаю, кто чем занимается. Лично я сейчас нахожусь в департаменте производства консервов и полуфабрикатов. Моя философия как собственника проста: я должен быть там, где все плохо, либо там, где очень большие деньги. С одной стороны, в этом направлении мы пока не вышли на плановые показатели, потому что планки себе ставим очень высокие, с другой — это огромные деньги. Если взять 1,5 млн банок, которые может производить наш завод, и умножить на маржинальность хотя бы в 50 рублей с банки, то будет 75 миллионов чистой прибыли в месяц. И мы уже это делаем. А еще есть множество продуктов, которые сегодня дают нам и 70, и 100 рублей с банки.

Я изучал теории, связанные с консервацией, и Bonduelle, и Chupa Chups, и многие другие. Кстати, о Chupa Chups: испанская компания, которая производила 200 наименований всевозможных сладостей, потом стала производить только одну — шарик на палочке. Но они настолько круто это делали и рекламировали, что завоевали весь земной шар. И я хочу точно так же.

Сейчас мы производим консервы, супы, есть халяль, также мы пошли в направлении кормов для животных — это линейка «Доминатор». И это не просто еда для собак, а одобренный медиками продукт для тех животных, которые испытывают проблемы со здоровьем, в частности с пищеварением, и которым нужен качественный корм. В то же время, если я не могу произвести продукт, на котором заработаю хотя бы 30 рублей, я не буду даже начинать, потому что он не соответствует моей цели. Собачьи корма дают мне 50 рублей с каждой банки.

Идем далее, супы. Мы сейчас сделали Том ям в банке. Этот суп знаменит по всему миру, но проблема в том, что его нельзя законсервировать. Креветки, входящие в состав, при консервации развариваются в кашу. Мы провели девять испытаний, даже обратились в московский Научно-исследовательский институт мясной промышленности имени В.М. Горбатова. Они сказали, что на изобретение уйдут годы.

А наши технологи совсем недавно презентовали мне уже окончательную версию. Им удалось объединить два разных режима консервации, и получился продукт без консервантов, где креветка и мидии такие, как должны быть. Уникально? Да. Востребовано? Да. Экологично? Да. И немаловажный нюанс: в каждой банке с самым популярным супом в мире моих будет 70 рублей.

Мы не останавливаемся, мы ищем. А когда найдем «идеальный продукт» (свой «чупа-чупс»), отметем все лишнее и будем производить только его, потому что в мире огромное количество людей, а мне нужно всего 1,5 миллиона покупок в месяц.

Любой продукт с точки зрения маркетинга — это либо решение какой-то проблемы, либо какое-то сообщение. Так вот наша тушенка решает проблему (утоляет голод), а также служит сообщением: тушенка из косули или бобра — это подарок. Наша премиальная консервация — это не просто про «поесть», это про эксклюзив, аутентичность, определенный колорит, что-то по-настоящему крутое.

Представляете тушенку из косули? Косуля — единичное животное, выращенное не на ферме, а в живой природе: она бегала по тайге, пила родниковую воду, ела ягель. И в итоге мы производим продукт из экологически чистого сырья, в котором нет никакой химии. Это дичь, которую тебе доставили прямо на стол. И когда мы говорим про ESG-рейтинг, мы подразумеваем не только то, что сокращаем отходы, экономим природные ресурсы, мы еще и производим абсолютно экологически чистую еду — тренд ближайших десятилетий.

Мы сломали парадигму. Часто люди говорят: «Я не для того зарабатываю деньги, чтобы питаться консервами». Но это не те консервы, к которым все привыкли. Мы предлагаем готовое блюдо ресторанного уровня, но в банке. Поэтому, когда моя жена открывает в обед такую банку, например, с супом, она благодарит меня за то, что ей не надо готовить. Или утром, когда открывает детям паштет. Да, дорогой, но классный, вкусный и без консервантов! Поэтому в направлении консервации мы видим великолепные перспективы.

— Вы упомянули про масштаб бизнеса и про то, что вы хотите делать проекты на мировом уровне. Какие у вас краткосрочные и долгосрочные планы в этом отношении?

— Они все идут параллельно. В рамках холдинга у нас есть проектная команда Innovation team. У нее три направления деятельности: она улучшает существующие продукты, ведет работу над новыми способами упаковки для высококлассного питания, а также разрабатывает принципиально новые продукты.

Также мы открываем для себя зарубежные рынки. Чтобы зайти в какую-либо страну, необходимо не менее двух месяцев. Нужно соответствовать всем критериям, получить необходимые сертификаты, соблюсти все законы. Мы сегодня находимся в реестре экспортеров в страны Таможенного союза и Узбекистан, но уже сейчас работаем в направлении Европы, Китая и стран Юго-Восточной Азии, таких как Вьетнам, Бангладеш, Сингапур. В ближайшее время надеюсь, что зайдем в Монголию.

Нужно понимать, что это масштабный план. Нельзя заходить в другие страны, не будучи уверенным в защищенности своего нейминга, своего бренда. Есть такое понятие как «страны Мадридского соглашения» — ты должен зарегистрировать свой бренд там. И это не быстро. Мы этикетку для халяльной продукции печатали два месяца: показывали представителям целевой аудитории, затем муфтию, который говорил, что цвет слишком зеленый, а должен быть более бледным...

Ты же готовишь не просто еду, а производишь продукт, который полетит за рубеж. Например, перед тем, как зайти в страну, команда открытия проверяет: платежеспособность населения, его пищевые пристрастия. Вы ошибетесь, думая, что тот же кетчуп Heinz во всех странах одинаковый на вкус. Нет, он везде абсолютно разный. И мы идем по этому же пути: изучаем вкусовые предпочтения жителей каждой отдельной страны. Прежде чем войти на ее рынок, делается огромное количество исследований, далее идет работа по продвижению, и не факт, что продукт выстрелит.

У меня спрашивают, зачем мне IPO? Чем делиться акциями, не лучше ли взять кредит в банке? Но если даже банк предоставит хорошие 7% годовых, то он захочет знать, когда я все верну. А сказать точно, рассчитать буквально по месяцам, может и не получиться — это жизнь, есть ковид, кризисы и много чего еще.

Продолжение читайте на BOOMIN.

19 апреля была зарегистрирована «Ассоциация Владельцев Облигаций» — единственная в России организация, деятельность которой направлена на защиту частных инвесторов. За подробностями мы обратились к одному из ее основателей — Илье Винокурову, больше известному среди инвестиционного сообщества как Harry Lime. Сэр Гарри, как почтительно окрестили его коллеги, — гуру облигационного рынка, квалифицированный инвестор с многолетним опытом инвестирования в ценные бумаги. Илья поделился с нами планами Ассоциации, которая будет не на словах, а на деле защищать финансовые вложения физлиц и вести диалог от их имени с другими участниками рынка.

— Что натолкнуло вас на идею создания подобной организации?

В настоящее время мы видим полное отсутствие представления интересов инвесторов-физических лиц на рынке ценных бумаг, а необходимость в этом растет с каждым днем. Статистика показывает, что именно они сейчас составляют значительную долю на российском рынке облигаций.

Президент России В.В. Путин в одном из своих выступлений как-то отметил: «Необходимо защитить интересы людей, которые вкладывают свои деньги в рынок ценных бумаг, но при этом не являются, конечно, профессиональными инвесторами. Нужно позаботиться о снижении их рисков. Нам не хватает только «второго издания» обманутых дольщиков».

Банк России пытается выстроить такую линию защиты. Например, в новой законодательной инициативе предусмотрено ограничение доступа неквалифицированных инвесторов к облигациям с кредитным рейтингом ниже установленного регулятором. Биржа пытается оградить физлиц от дефолтов по облигациям, тщательно проверяя каждую эмиссию. Проблема в том, что на данном этапе регулирование осуществляется в основном запретительными мерами.

К сожалению, мнения самих частных инвесторов по этому поводу никто не спросил. Это неудивительно, так как организации частных инвесторов в облигации до недавнего времени просто не существовало. Общаться с каждым из них в отдельности у регуляторных институтов нет ни возможности, ни желания. Мы считаем, что голос частных инвесторов должен быть услышан. Кроме того, подобные голоса, как правило, раздаются, когда проблема уже случились (будь то дефолт, реструктуризация или падение котировок). На наш взгляд, гораздо лучше попытаться предотвратить проблему, чем впоследствии искать пути её решения.

С приходом всё большего количества физических лиц на фондовый рынок, именно облигации как финансовый инструмент являются фактическими преемниками банковских депозитов, но сейчас между облигациями и депозитами снова возникло неравенство — как в уровне налогообложения, так и в уровне защиты вложений. О существовании гарантированной системы страхования вложений физических лиц в ценные бумаги, по типу АСВ (Агентство по страхованию вкладов), пока можно только мечтать.

Таким образом, на облигационном рынке накопился целый ряд проблем, в одиночку которые решить невозможно. И только, объединив усилия, частные инвесторы смогут начать влиять на ситуацию.

— Какие цели перед собой ставит новая Ассоциация?

В своей работе мы исходим из того, что лучше вести профилактическую работу по предотвращению дефолтов и реструктуризаций, которые, к сожалению, неизбежны, и стремиться к минимизации потерь частных инвесторов на рынке облигаций. Наша задача — всеми силами добиваться построения здорового рынка, который даёт развивающимся компаниям необходимое финансирование, а частным инвесторам — стабильный доход при контролируемом уровне риска.

Стратегическая цель Ассоциации — максимальное представление и защита интересов частных инвесторов в облигации в РФ. Трансляция профессиональным участникам, рейтинговым агентствам и регуляторам позиции частных инвесторов по вопросам облигационного рынка.

Мы определили и тактические задачи. Во-первых, это налаживание взаимодействия с основными участниками рынка — ЦБ, биржей, профессиональными участниками, рейтинговыми агентствами.

Во-вторых, мы обязательно будем участвовать в тематических мероприятиях — конгрессах, конференциях, семинарах, форумах, круглых столах и вести просветительскую деятельность: планируем проводить обучение по облигационной тематике и по фондовому рынку в целом. И, конечно, наши усилия будут направлены на популяризацию инвестиций в облигации.

В-третьих, это работа по конкретным кейсам — оперативные штабы и горячие линии по кризисным ситуациям: дефолтам, реструктуризациям, падениям котировок и так далее. И что очень важно — мы намерены оказывать всестороннюю юридическую помощь держателям облигаций в сложных ситуациях на рынке.

Четвертый блок задач посвящен работе с эмитентами — их всесторонний анализ, организация диалога между ними и частными инвесторами. Мы, как и раньше, до создания Ассоциации, будем выражать свое, пусть и неофициальное мнение, о кредитном качестве эмитентов, особенно в сегменте ВДО, которые не покрываются крупными инвестдомами и не имеют кредитных рейтингов. Мы — за всесторонний анализ, открытость и взвешенное принятие решений.

— А кто помимо вас входит в состав учредителей? Как распределены функции между вами?

В состав учредителей входят люди глубоко не равнодушные к происходящим на рынке событиям, которые, к сожалению, иногда заканчиваются потерей средств частных инвесторов. Это физические лица, которые сами являются владельцами облигаций, — опытные квалифицированные инвесторы, специализирующиеся на рынке облигаций. Многие из них имеют профильное высшее юридическое, экономическое или IT-образование. Некоторые из учредителей связаны с облигациями по роду своей профессиональной деятельности. Их компетенции охватывают разные сферы, что позволяет иметь квалифицированное мнение специалистов по широкому кругу вопросов.

— Почему вы выбрали именно форму НКО (некоммерческой организации)?

Задача «Ассоциации Владельцев Облигаций» — обеспечить диалог между физическими лицами и профессиональными институтами в интересах первых. Форма НКО исключит предвзятость, поскольку у организации нет цели извлечения прибыли в собственных интересах. Поэтому деятельность Ассоциации пойдёт на пользу всем участникам российского фондового рынка.

— Какой основной источник получения доходов вы предполагаете: взносы членов ассоциации, добровольные пожертвования или что-то другое?

Ассоциация, как и любое другое юридическое лицо, требует расходов на поддержание текущей деятельности. Основными, но не единственными источниками финансирования планируются членские взносы и добровольные пожертвования физических лиц и организаций.

— А кто будет входить в ассоциацию? На каких условиях будет осуществляться членство?

В ассоциацию будут входить частные инвесторы — владельцы любых облигаций и желающие ими стать. Мы ждем активных и инициативных участников, готовых развивать нашу идею словом и делом. Программа членства на данный момент утверждается Советом Ассоциации.

— Среди своих тактических задач вы упомянули в том числе и юридическую поддержку частных инвесторов. Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.

Мы обязательно будем развивать все способы защиты прав владельцев облигаций. Направление юридической помощи — одно из важнейших. Недаром председателем Ассоциации был избран Николай Павлов — профессиональный юрист по облигационным спорам с большим опытом. В составе нашей команды есть и другие высокопрофессиональные юристы, которые вели разнообразные судебные дела, в том числе и на стороне эмитентов, но в рамках Ассоциации они будут, конечно же, защищать владельцев облигаций.

Например, у моих коллег есть опыт судов по облигациям «Мечел», ПСН ПМ, ДВМП, «Финанс-Авиа», «Открытие Холдинг», ТГК-2. Есть положительный опыт по признанию недействительными решений общего собрания владельцев облигаций (ОСВО). Надо отметить, что мы всячески выступаем за реформирование механизма ОСВО на законодательном уровне и будем в дальнейшем продвигать эту инициативу.

Также мы задумываемся о создании «народного» ПВО, которое будет на деле, а не на словах представлять интересы владельцев облигаций.

Продолжение читайте на Boomin.