В конце апреля на рынке высокодоходных облигаций стартовало размещение третьего биржевого выпуска «АйДи Коллект» — компании, которая за пять лет прошла путь от новичка до топ-3 участников российского рынка коллекторских агентств. О том, как компания работает с должниками МФО и банков с помощью искусственного интеллекта, развивает сферы своего присутствия и чего ждет от фондового рынка, в интервью Boomin рассказал генеральный директор ID Collect Александр Васильев.

«Мы запрыгнули в последний вагон»

— Вы возглавляете ID Collect с момента основания компании в 2017 г. Более того — стояли у ее истоков. Почему решили заняться коллекторским бизнесом?

— ID Collect входит в состав финтех-группы IDF Eurasia, как и Moneyman, одна из трех крупнейших микрофинансовых компаний России. На момент создания ID Collect я уже несколько лет работал в IDF Eurasia и хорошо понимал специфику российского рынка взыскания просроченной задолженности. После вступления в силу в январе 2017 г. федерального закона №230, регулирующего деятельность коллекторских агентств, правила игры изменились: рынок стал более цивилизованным, и мы увидели возможности для развития. Возникла идея создания компании федерального уровня, с которой я и пришел к акционерам. Построили финансовую модель бизнеса, подготовили бюджет, стало понятно, что в создании нового бизнеса есть большой смысл. Так родился ID Collect.

— Насколько сложно было вывести новую компанию на российский рынок взыскания?

— Мы очень вовремя вошли в бизнес, буквально запрыгнули в последний вагон. В 2017 г. мы наблюдали привлекательный уровень цен на портфели и приняли решение еще более активно инвестировать в IT-инфраструктуру, искусственный интеллект и автоматизацию процессов взыскания, что позволило нам быстро стать эффективными. Это подготовило компанию к росту конкуренции, который произошел в пандемию, во второй половине 2020 г.

— С чем тогда был связан рост конкуренции?

— После вступления в силу закона о коллекторской деятельности многие компании начали прощупывать МФО-сегмент, покупать портфели, наблюдать за тем, как клиенты гасят задолженность. Увидели значительный потенциал этого рынка и резко увеличили инвестиции в покупку портфелей.

— На старте вы работали с Moneyman, а потом стали расширять свое присутствие на рынке...

— Действительно, первый портфель, который мы купили — это был портфель Moneyman. И хотя мы входим в одну бизнес-группу, эта сделка, как и все последующие, была совершена на рыночных условиях. Moneyman преследует цель продать портфель дороже, мы хотим купить дешевле. Сейчас размер нашего портфеля — 90 млрд рублей, это 1,5 млн клиентов. Доля Moneyman в нем не превышает 3%.

— Каково сегодня соотношение банковской и микрофинансовой задолженности в портфеле компании?

— Примерно 50 на 50. Первое время мы работали только с микрофинансовыми компаниями, но с 2020 г. начали покупать и портфели банков. Это позволило диверсифицировать риски и увеличить выручку, так как банковский рынок просроченной задолженности в России примерно в пять раз больше, чем МФО. Думаю, через год соотношение в портфеле будет 60 на 40 в пользу банков. И в среднесрочной перспективе эта тенденция сохранится.

— Как отличается качество долгов банков и МФО?

— У банков выше требования к заемщикам, поэтому и клиенты в среднем платежеспособнее. При этом банки продают более старые долги. МФО стараются избавиться от долгов на 150-й день с момента выхода на просрочку, банки — только спустя три года. Но мы умеем работать с такими долгами, ежегодный кратный рост бизнеса тому подтверждение.

«Нужно изменить мышление»

— Сайт ID Collect сильно отличается от стереотипных представлений о том, что такое агентство по возврату проблемных долгов и чего от него ждать. Он очень дружелюбный. С чем это связано?

— Еще на этапе создания компании мы внимательно наблюдали за российскими агентствами по взысканию, сравнивали их с международными компаниями и поняли, что нужно изменить мышление — научиться договариваться с клиентами, помогать им комфортно избавляться от долгов. Поэтому мы предлагаем заемщикам индивидуальные условия сотрудничества и удобные каналы взаимодействия. Человек, не желающий общаться с сотрудником агентства, может общаться с нами через мессенджеры, а также в своем личном кабинете на сайте запросить рассрочку, составить график платежей, оформить программу реструктуризации и получить списание части задолженности.

— Такой подход работает?

— Мы увидели, что часть клиентов, которые раньше отказывались идти на контакт, зарегистрировались на сайте и выбрали комфортные для себя условия погашения долга, запросили реструктуризацию и другие послабления. Выросла платежная дисциплина: так, за прошедший год конверсия обещания заплатить по долгу в совершенный платеж увеличилась на три процентных пункта. Клиенты стали чаще отвечать на звонки — только за последний год доля неотвеченных вызовов в звонках банковским должникам сократилась на 75%.

— На сайте компании есть раздел «Советы от «Корги Коллект». По сути, это школа финансовой грамотности. Это тоже часть этой стратегии?

— Да, мы исходим из того, что для некоторых наших клиентов такие финансовые советы могут оказаться ценными и помочь быстрее справиться с задолженностью. Поэтому мы разработали серию комиксов, главным героем которых выступает собака породы корги, где на конкретных примерах показываем, как найти выход из сложной жизненной ситуации и начать планировать будущее. Для нас это важный социальный проект, который мы планируем развивать.

— Как менялись показатели сборов в последние, очень непростые, годы? Какую часть портфеля удается взыскать?

— На горизонте семи-восьми лет взыскивается в среднем 2х–3х от цены покупки, при этом большая часть сборов, около 70%, приходится на третий-четвертый год работы с портфелем. Мы заметили, что с начала 2020 г. показатели сбора просроченной задолженности улучшились. Связываем это с тем, что в пандемию люди сократили траты на рестораны и путешествия, и стали активнее погашать кредиты. С начала СВО история повторилась.

— При покупке портфеля на аукционе для вас важно, кто продает задолженность?

— Да, это важный критерий при принятии решения о сделке. Мы собираем статистику по каждому банку и МФО, чьи портфели покупаем. Мы знаем, как внутренние службы каждого из кредиторов отрабатывают задолженность, кто с этим справляется лучше, а кто хуже.

— В феврале 2023 г. в Госдуму был внесен законопроект о запрете работы коллекторов. Насколько этот риск реален?

— На наш взгляд, такие заявления делаются для набора политических очков. Институт коллекторов — это неотъемлемая часть финансовой системы, он есть во всех цивилизованных странах. Не будь коллекторских агентств, кто станет собирать долги? Вряд ли банки и МФО смогут эффективно выполнить эту работу. Во-первых, для банков и МФО это может быть достаточно дорого. Во-вторых, банкам по требованиям Банка России нужно формировать резервы под долги. Поэтому зачастую им намного выгоднее выставить задолженность на продажу и тем самым высвободить резервы. Без коллекторов стабильность банковской системы окажется под угрозой. Сомневаюсь, что кто-то сознательно на это пойдет.

«Идем по списку крупнейших городов»

— «Эксперт РА» в октябре 2022 г. назвал ID Collect лидером по покупке портфелей, оценив долю компании на рынке в 15-20%. Согласны с такой оценкой?

— По нашим оценкам, доля ID Collect на российском рынке в 2022 г. составляла 16%, а за I квартал этого года она выросла до 21%. Это немало, учитывая, что в стране действуют более 400 коллекторских агентств. Рынок цессии по объему закрытых сделок в 2022 г. составил 242 млрд рублей. Для нашего бизнеса прошлый год оказался очень удачным, несмотря на всеобщую экономическую неопределенность мы приняли решение продолжить наращивать покупки: увеличили портфель на 37 млрд и достигли 88 млрд под управлением. В тот момент на российском рынке приостановили работу игроки, имеющие европейские корни, спрос на рынке цессии был под давлением, и цены, соответственно, оказались очень привлекательными. По итогам текущего года мы планировали занять минимум четверть рынка. Вероятно, мы этот план перевыполним.

— Какова география вашего бизнеса? На какие территории делаете ставку?

— Мы открыли уже 20 региональных представительств, идем по списку крупнейших городов. Через два месяца планируем открыть представительство во Владивостоке. Основной объем долгов приходится на Москву и Московскую область — это 11-12% от всего портфеля.

— Чем занимаются региональные представительства?

— В рамках процедуры судебного взыскания долга мы получаем исполнительный документ и обращаемся в службу судебных приставов. На этом этапе в работу вступают региональные представительства, каждое из которых представляет собой небольшой офис на четыре-пять человек. Задача представительства — выстроить эффективное взаимодействие с судами и службой судебных приставов. При том, что судебная система в России работает неплохо, время от времени возникают моменты, когда требуется физическое присутствие представителя в суде. Для нас развитие в регионах — это одна из основ операционной эффективности и залог того, что в будущем мы сможем активно наращивать сборы.

«Мы можем с высокой точностью прогнозировать поведение клиентов»

— Как агентство понимает, каким образом нужно выстроить работу с клиентом?

— Допустим, мы покупаем портфель с 1000 должниками. Вся задолженность автоматически делится примерно на 100 сегментов. На этом этапе работают собственные разработки компании на основе искусственного интеллекта и Data Science для анализа возврата задолженности. В результате по каждому из сегментов назначается своя стратегия работы.

Здесь очень помогает то, что мы уже занимаем ощутимую долю рынка, его пятую часть. А значит, можем с высокой точностью прогнозировать поведение многих клиентов, ведь по ним в нашей компании уже есть статистика. Например, клиент попадает к нам в третий раз, но всю предыдущую задолженность он успешно погашал на этапе переговоров. Значит, нет никакого смысла идти в суд, нужно договориться. И наоборот: если у клиента есть другие долги, по которым он не платит и к тому же отказывается идти на диалог, то не стоит тратить время — нужно сразу отправлять иск в суд и сопровождать его в исполнительном производстве.

— Насколько популярна горячая линия ID Collect среди клиентов?

— У нас несколько горячих линий. Есть общая входящая линия, где клиент может получить консультацию. По ней мы получаем 500-600 звонков в день. Есть линия доверия, куда клиент может позвонить и анонимно сообщить о некорректном поведении сотрудника агентства. Наша внутренняя служба проведет проверку и, если выявит факт нарушения, то к сотруднику будет применено дисциплинарное взыскание. На линию доверия мы получаем 10-15 звонков в месяц.

«Облигации делают компанию прозрачной для инвесторов»

— ID Collect стал вторым коллекторским агентством в стране, которое начало привлекать финансирование через биржевые облигации. Почему пошли по этому пути?

— Во-первых, это позволило нам диверсифицировать долг. Помимо облигаций в структуре долга есть частные инвесторы и кредитные линии банков. Во-вторых, облигационный заем дает доступ к более долгосрочному финансированию. В-третьих, облигации позволяют выстраивать репутацию на публичном рынке, делают компанию прозрачной и понятной для инвесторов.

— Как оцениваете опыт работы компании на рынке публичного долга?

— В целом, мы довольны результатами. Первый выпуск на 400 млн рублей мы разместили в первый же день выхода на биржу в августе 2021 г. Со вторым выпуском номинальным объемом 800 млн рублей мы вышли за неделю до СВО и, несмотря на период высокой турбулентности в экономике, за пять месяцев смогли реализовать бумаги на 547,1 млн рублей. 26 апреля 2023 г. мы стартовали с третьим выпуском также на 800 млн рублей. Планируем до конца мая привлечь весь заявленный объем инвестиций, уже привлекли около 80% за первые десять дней торгов. Привлеченные на бирже средства направим на финансирование операционной деятельности — покупку портфелей задолженности для последующего управления и взыскания.

— Каково соотношение банковского, облигационного и частного финансирования?

— С размещением третьего выпуска доля облигаций составит около 20%. На банковские линии приходится примерно 25%. Остальное — деньги частных инвесторов. Эту пропорцию мы планируем постепенно менять в пользу публичного долгового рынка и банков.

— Какова задолженность компании перед банками?

— Около 2,5 млрд рублей. Мы привлекаем финансирование в трех российских банках из топ-20. В марте этого года банк-партнер увеличил кредитный лимит еще на 600 млн рублей. Рассматриваем это решение как подтверждение нашей надежности в лице институциональных инвесторов.

— В прошлом году сдерживающим фактором аналитики «Эксперт РА» назвали существенный рост общей долговой нагрузки ID Collect в 2021-2022 гг. Судя по новым заимствованиям, в компании не считают ее существенной? Каковы коэффициенты долговой нагрузки по итогам 2022 г.?

— Коэффициент покрытия процентных расходов составляет 3,4, что сопоставимо с крупными компаниями на зарубежных рынках. Это уровень нагрузки, который, с одной стороны, позволяет активно развиваться, с другой — сохранять уверенность в выполнении обязательств по обслуживанию долга. В среднем, наши валовые денежные сборы задолженности составляют более 315% от суммы инвестиций в портфель, поэтому мы привлекаем финансирование, чтобы быстрее расти, — устойчивая бизнес-модель позволяет это делать.

На основе статистики за прошлые годы мы хорошо понимаем, сколько денег нам принесет портфель. Так, начиная с 2024 г. мы сможем продолжить наращивать покупки портфелей, привлекая всё меньше внешнего долга — собственные денежные потоки будут значительно покрывать наши потребности.

«На этапе дистанционного взыскания 70% звонков делает робот»

— С какими ключевыми результатами компания завершила I квартал 2023 г.?

— Чистая прибыль компании составила около 400 млн рублей, выручка достигла 1,4 млрд рублей. Показатели оказались на 15% выше прогноза, мы связываем это с операционной эффективностью наших региональных офисов.

— Какова рентабельность вашего бизнеса?

— По итогам прошлого года рентабельность компании по чистой прибыли составила 48%.

— Каковы кратко-, средне- и долгосрочные планы компании?

— Планируем и дальше развивать сеть региональных представительств. Задача — в течение трех лет увеличить сеть отделений в четыре раза. Во-вторых, продолжим вкладывать средства в IT-инфраструктуру, чтобы сделать процесс более быстрым. Уже сейчас на этапе дистанционного взыскания 70% звонков делает робот. Другие роботы обзванивают суды, получают дубликаты исполнительных документов, разговаривают с клиентами на входящей линии. Мы обязательно сохраним этот фокус на операционной эффективности. Чтобы привести пример влияния робота на процесс взыскания, приведу такую цифру: доработка системы в прошлом году позволила увеличить сборы по неконтактным, то есть самым сложным в коммуникации клиентам в два раза.

В-третьих, будем и дальше повышать финансовую грамотность клиентов, предлагать им более удобные форматы сотрудничества. В-четвертых, планируем выходить на биржу с новыми выпусками. Наконец, в-пятых, мы нацелились на новый сегмент долгов — корпоративную просрочку и залоговые кредиты. Видим для себя здесь большой потенциал.

— О чем конкретно идет речь?

— Например, компания отгрузила товар, но ей не заплатили деньги. Такую дебиторскую задолженность мы и планируем покупать. Или есть спор между компаниями, который возник из-за нарушения условий в контракте. Такие ситуации нам тоже интересны, уже есть пара реализованных кейсов. Расцениваем это направление как еще один способ диверсификации рисков и возможность значительно увеличить выручку компании.

С начала года самарский производитель свинины «Центр-Резерв» находится в центре внимания участников рынка ВДО. Разместив в прошлом году два биржевых выпуска, средства от которых планировалось направить на модернизацию мясоперерабатывающего комплекса, компания не уложилась в срок и получила иск от регионального минсельхоза на 62 млн рублей. Одновременно с перспективой банкротства столкнулся собственник производственных площадей, которые арендует эмитент. О том, что сегодня происходит со свиноводческим бизнесом «Центр-Резерва», как компания намерена уладить вопрос с властями и для чего готовит выпуск коммерческих облигаций, в интервью Boomin рассказали соучредитель организации Евгений Лопатин и директор Игорь Петриков.

«У каждого из нас был опыт управления бизнесом»

— Сегодня «Центр-» — крупнейший производитель свинины в Самарской области. Сколько времени занял путь от идеи бизнеса до превращения компании во флагмана отрасли? Кто стоял у истоков компании?

Евгений Лопатин, соучредитель ООО «Центр-Резерв»:

— Мы, группа единомышленников, увидели отличные перспективы в развитии свиноводческого бизнеса в Самарской области. У каждого из нас был опыт управления бизнесом, в том числе в агропромышленном секторе, но свиноводством не занимался никто. Это был интересный вызов. Хотелось создать бизнес, которым можно было бы гордиться. Однако сказать, что мы начали с нуля, нельзя. Многолетний опыт в зернотрейдинге позволил мне завести полезные знакомства среди участников мясного рынка — поставщиков маточного стада, производителей комбикормов, оптовых покупателей живка (свинина живым весом. — прим. ред.) и мясной продукции. Еще до разработки бизнес-плана мы четко понимали, кто станет нашим поставщиком маточного стада и кормов и кому мы будем продавать конечную продукцию.

В 2018 г. мы арендовали у «Интер-Импекса» площади бывшего свиноводческого комплекса вблизи поселка Кировский Красноармейского района Самарской области. Это две площадки, расположенные в четырех километрах друг от друга, — репродукционная и откормочная. Первый молодняк на откорм был завезен весной 2018 г., а уже в феврале 2019-го мы сдали на убой первую свинью. Еще через год предприятие вышло на проектную мощность. Это 6,5 тыс. тонн мяса в год.

— Кто учредители «Центр-Резерва»?

— Три физических лица — я с долей 15%, Галина Сангулия и Анна Тимофеева, которым принадлежат по 30% организации, и ООО «Средневолжская логистическая компания» (СЛК), владеющая 25% ООО «Центр-Резерв».

— Каких вложений потребовал бизнес на старте?

— Это были десятки миллионов рублей, которые мы заработали на зернотрейдинге и выращивании подсолнечника. Накануне организации свиноводческого бизнеса мы за относительно хорошие деньги купили посевы подсолнечника, вложились в его доращивание, и с выгодой реализовали урожай. Основной объем вырученных денег направили на покупку животных и кормов.

— Животные были куплены в Европе? Что за порода?

Игорь Петриков, директор ООО «Центр-Резерв»:

— Мы сделали ставку на гибрид английской генетики, дающий мясо высокого качества, который не имеет конкурентов в регионе. Изначально поголовье животных на свиноферму было завезено из российских филиалов английской компании PIC. В 2021 г. предприятие вышло на собственное воспроизводство стада. Сейчас только докупаем хряков для обновления стада и улучшения генетического потенциала. В течение года планируем получить лицензию от Минсельхоза России на продажу племенных животных.

— Сколько животных сейчас содержится на свинокомплексе?

— Общее свинопоголовье составляет 32 тыс. голов. Маточное стадо — 2,4 тыс. животных.

— Это предел?

— Это очень близко к пределу. В 2022 г. мы реализовали 6,35 тыс. тонн свинины, по итогам этого года планируем выйти на 7 тыс. тонн. И это будет точно предел. Большего физически невозможно получить на существующих мощностях.

— Есть ли в планах расширение мощностей свинокомплекса?

— Такие планы у нас есть, но они не входят в число приоритетных.

«Порой нам выгоднее продать мясо живком, чем нести затраты на убой»

— С какими ключевыми показателями компания завершила 2022 г.? Как вы их оцениваете?

— Финансовые показатели оказались заметно хуже ожидаемых. На фоне СВО и санкций резко выросли цены на корма (до 30%), премиксы, соевый шорт, витамины и медпрепараты западного производства. Все это серьезно ударило по затратной части бизнеса, учитывая, что корма в себестоимости производства мяса составляют 65-70%. Снижение цен началось только ближе к лету, когда поставщики смогли перестроить логистические цепочки с Европы и Северной Америки на более дешевую Азию. В настоящее время стоимость кормов и медпрепаратов вернулась или очень близка к уровню 2021 г. Высокие цены остаются только на премиксы: поставщики не спешат их снижать.

Всё это сказалось на финансовых показателях компании. При том, что выручка организации в прошлом году выросла на 17%, до 907 млн рублей без НДС, валовая прибыль снизилась на 35%, до 132 млн, а чистая прибыль уменьшилась на 40%, до 72 млн рублей. Похожее падение прибыли зафиксировали все основные свиноводческие комплексы Поволжья.

— Где покупаете основные корма?

— Ключевой фактор при покупке кормов — логистика. На старте мы работали с Бугульминским комбикормовым заводом в Татарстане, который находится в 400 км от свинокомплекса, сейчас сотрудничаем с Самарским комбикормовым заводом. Он расположен менее чем в 100 км от нас.

— Что собой представляет рынок сбыта «Центр-Резерва»?

— Сейчас мы ориентированы на Самарскую область. Фактически 100% произведенной продукции реализуется внутри региона. Притом, что мы — самый крупный производитель свинины в Самарской области — доля рынка компании составляет всего 10%. Основной объем мяса поступает в регион извне. Это примерно 50 тыс. тонн в год, или около 80% от потребляемой свинины. Здесь представлены и «Русагро», и «Агроэко», и «Мираторг». Эти федеральные игроки и задают тон на региональном рынке. Чтобы завоевать больше места под солнцем, федералы не брезгуют демпингом, обваливая оптовые цены. Особенно это стало заметно в прошлом году, с началом СВО. Порой нам выгоднее продать мясо живком, чем нести затраты на убой и тем самым терять в марже.

— То есть рост себестоимости не сказался на отпускных ценах?

— Ценовое давление со стороны федеральных игроков, снижение платежеспособного спроса и полное непонимание того, что будет происходить с рынком, привело к тому, что в 2022 г. цена на мясо снизилась. Хотя прошлый год мы начали с относительно высокой цены. Если в 2021 г. средняя отпускная цена на мясо на нашем предприятии была 121 рубль за кг, то в 2022 г. — 115 рублей. В этом году ожидаем ценник на уровне 2021 г. Рассчитываем, что с окончанием поста и установлением теплой погоды сезонный спрос на мясо вырастет, а вместе с ним увеличится и рыночная цена. Планируем войти в летний период с ценой 115 рублей за кг с постепенным повышением до 130-140 рублей. Думаю, что рентабельность в этом году будет не хуже, чем в 2021 г., то есть около 17%.

— Основные покупатели свинины — это мясокомбинаты?

— Да, мы сотрудничаем с четырьмя мясокомбинатами. Это 50% от реализации. Еще 50% выручки обеспечивают оптовики. Это порядка 12-ти компаний.

— Импортной свинины на вашем рынке совсем нет?

— По заявлениям властей, вот уже три года как Россия полностью обеспечивает себя свининой. Даже из Беларуси нет поставок. Более того, у России появился экспортный потенциал. Мы уже два года ждем открытия рынка Китая для сбыта российской свинины. Возможно, после недавней встречи лидеров двух стран китайцы все-таки начнут покупать российское мясо. Это решит проблему перепроизводства на внутреннем рынке, сделав ценообразование на мясо более интересным для производителей.

«Свинокомплекс находится в залоге у СЛК»

— Свинокомплекс оснащен импортным оборудованием? Если да, испытываете ли вы проблемы с его обслуживанием с началом СВО?

— На 90% всё технологическое оборудование, которое мы закупали, — западного производства. Оно относительно новое, находится в хорошем состоянии, нуждается только в плановом техосмотре. Каких-то серьезных поломок и замен как минимум ближайшие полтора-два года мы не ожидаем. В дальнейшем планируем замещать западное оборудование на российские и азиатские аналоги.

— Есть ли в планах выкуп арендованных площадей у «Интер-Импекс»?

— Этот вопрос находится на этапе проработки.

— Недавно ФНС по Самарской области подало иск о признания банкротом «Интер-Импекса». Что это за история? Чем она грозит вашему бизнесу?

Евгений Лопатин, соучредитель ООО «Центр-Резерв»:

— Действительно, в отношении «Интер-Импекса» возбужден ряд исполнительных производств о взыскании налоговой задолженности в размере 35 млн рублей. При этом мы не ожидаем какого-либо негативного влияния этой ситуации на наш бизнес. И тому есть три причины.

Во-первых, свинокомплекс находится в залоге у «Средневолжской логистической компании», соучредителя «Центр-Резерва». В прошлом году СЛК выкупила на торгах долги «Интер-Импекса» перед Газбанком, которые образовались с 2018 г. Таким образом, имущество было обременено залогом задолго до возникновения требования налоговой инспекции к «Интер-Импекс», поэтому в ходе возможного исполнительного производства обращение взыскания на свинокомплекс исключается.

Во-вторых, в ходе процедуры банкротства СЛК в праве оставить за собой предмет залога. Таким образом, собственность перейдет к компании, которая заинтересована в развитии предприятия.

В-третьих, банкротство арендодателя не является основанием для расторжения или изменения условий договора аренды, который заключен на пять лет.

«Подобного рода боен на территории области сегодня нет»

— Помимо выращивания свиней компания с 2020 г. реализует проект по созданию перерабатывающих мощностей. Какие задачи он решает?

Игорь Петриков, директор ООО «Центр-Резерв»:

— Предприятие, которое мы модернизируем, находится в Ставропольском районе Самарской области. Оно было приобретено в 2018 г. и до 2020 г. не эксплуатировалось. Инвестпроект общей стоимостью 365 млн рублей предполагает создание убойного цеха свиней и КРС мощностью 100 голов в час, что позволит поставить на рынок дополнительно 18 тыс. тонн мяса в год. И это только свинины. Еще примерно 2 тыс. тонн придется на КРС. Подобного рода боен на территории области сегодня нет. Это первое направление, которое мы будем развивать по завершении модернизации.

Второе направление — создание цеха по обвалке полутуш мощностью 35 голов в час. Это позволит нам поставлять на рынок более маржинальные категории мяса. В пересчете на килограмм цена на кусок сегодня как минимум на 70% выше, чем на живок, и на 30% выше, чем на полутушу.

Третьим направлением станет производство охлажденных полуфабрикатов и субпродуктов.

Кроме этого, на предприятии будет создан цех по производству мясокостной муки. Этот продукт в первую очередь интересен нам самим. Планируем использовать мясокостную муку в качестве белковой добавки в корма. Будет отличная замена дорогостоящему соевому шроту.

С модернизацией мы связываем экспансию на рынки соседних регионов — Пензенской, Ульяновской, Саратовской областей. Ожидаем, что уже через два-три года после запуска предприятия мы займем 15-20% рынка свинины в этих регионах. И примерно в два раза увеличим свою долю в Самарской области. На сегодня уже есть предварительные договоренности о расширении сотрудничества с ключевыми региональными потребителями.

— Учитывая, что мощности будущего предприятия в три раза превышают возможности производства свинины «Центр-Резерва», вы ориентированы на поставки животных извне?

— Именно так. Планируем докупать недостающее поголовье в других регионах страны. Предварительные исследования показали, что наш бизнес по забою скота будет крайне востребован.

— Где сейчас происходит забой?

— Забой ведется на модульной бойне, расположенной на территории нашего свинокомплекса. Ее производительность — 15 голов в час. Это полностью закрывает наши текущие потребности.

«Правительство Самарской области принимает наши доводы»

— На каком этапе сейчас находится модернизация и когда планируете завершить инвестпроект?

— Во-первых, мы модернизировали холодильный цех, позволяющий единовременно хранить до 700 тонн мяса. Ушли от старой технологии с использованием аммиака и перешли на фреон. Во-вторых, переделали системы тепло-водо-электро-пароснабжения. Смонтировали новую котельную. Привели в порядок все коммуникации.

— Как после завершения модернизации изменится рентабельность бизнеса?

— Мы ожидаем, что рентабельность вырастет не менее, чем на 15%.

— Но когда это случится? В конце января этого года стало известно о том, что Минсельхоз Самарской области подал иск к «Центр-Резерву» о возврате в доход бюджета 62 млн рублей, которые в виде субсидий власти предоставили вам на покупку оборудования в рамках проводимой модернизации. По условиям соглашения, компания должна была ввести производственные мощности в эксплуатацию в срок до 9 декабря 2022 г.

Евгений Лопатин, соучредитель ООО «Центр-Резерв»:

— Мы действительно планировали завершить все работы к концу осени 2022 г. Не уложились в срок из-за начавшейся турбулентности, резко возросших затрат на корма, медпрепараты, оборудование, стоимость услуг подрядчиков... То, с чем мы столкнулись весной-летом 2022 г., никак не укладывалось в нашу бизнес-модель.

Правительство Самарской области принимает наши доводы, но по формальным, юридическим причинам не может поступить иначе, как обратиться с иском в суд. Единственное благоприятное для всех решение проблемы — заключить мировое соглашение в суде. К чему мы и двигаемся. Сейчас дело находится на этапе предварительного рассмотрения. Мы хотим, чтобы срок предоставления субсидии был перенесен на конец текущего года, когда мы и планируем завершить модернизацию.

В настоящее время всё оборудование, которые мы купили при поддержке бюджета, доставлено на предприятие, часть его смонтирована, часть ждет своей очереди.

«Теперь навоз — не отходы, а эффективное удобрение»

— Когда «Центр-Резерв» в мае и сентябре 2022 г. выходил на биржу с двумя облигационными выпусками на общую сумму 200 млн рублей, в качестве целевого назначения займов называлась модернизация. А что получилось по факту?

— Так получилось, что размещение нашего дебютного выпуска облигаций на 100 млн рублей должно было начаться 24 февраля 2022 г. И ставка купона тогда планировалась на уровне 16% годовых. Но из-за известных событий мы вышли на биржу только в мае и уже со ставкой ежемесячного купона в 22% годовых.

К слову, мы стали первыми на рынке высокодоходных облигаций, кто вышел на фондовый рынок после начала СВО. А следующий выпуск мы разместили уже по ставке 18% годовых и всего за один день торгов.

Займа в 200 млн рублей нам было вполне достаточно, чтобы завершить проект в срок. Еще до привлечения денег с рынка публичного долга мы инвестировали в модернизацию 98 рублей из прибыли компании. Но в середине прошлого года произошло событие, которое заставило нас изменить первоначальные планы. Технологический процесс по выращиванию поголовья требует постоянной утилизации продуктов жизнедеятельности животных. То есть, навоза. Это до 60 тыс. кубометров в год. Закон обязывает вывозить отходы на свободные земли (собственные или «чужие»). Услуга по утилизации отходов на «чужие» земли стоит немалых денег. По требованию Роспотребнадзора и Минсельхоза РФ утилизацию необходимо проводить своевременно, иначе компании грозит большой штраф. В июле 2023 г. «Интер-Импекс» выдвинул условие: либо мы платим ему 25 млн рублей в год за утилизацию отходов жизнедеятельности свиней, либо решаем эту проблему сами. С другой стороны, навоз — отличное удобрение и повышает урожайность зерновых.

Учитывая эти два момента и в соответствии долгосрочной стратегией «Центр-Резерва» до 2030 г., мы давно вели переговоры с рядом хозяйств о покупке земли. В октябре 2022 г. предварительные договоренности были достигнуты с Самарским комбикормовым заводом о покупке земельного участка, подходящего как для утилизации отходов, так и развития растениеводства. Теперь навоз — не отходы, а эффективное удобрение. Земля находится в обременении у СЛК (нашего соучредителя).

Покупка земельного участка под развитие растениеводства позволила нам диверсифицировать риски и тем самым повысить устойчивость нашего бизнеса.

— И какова стоимость этого объекта?

— За земельный участок площадью 6,6 тыс. га мы заплатили 224 млн рублей. Это в два раза меньше, чем его рыночная стоимость. Всё из-за обременения СЛК.

— Какие ограничения налагает обременение? Есть в планах снятие обременения с участка?

— Ограничение одно — без ведома залогодержателя землю нельзя отчуждать. Но ее можно обрабатывать или сдавать в аренду. По снятию обременения мы сейчас ведем переговоры.

— Когда планируете приступить к земледелию?

— В этом году. Начнем с выращивания трех базовых культур — пшеницы, ячменя и подсолнечника. Хотим в этом году засеять 4,6 тыс. га. Остальное оставим под пар. Часть урожая планируем по давальческой схеме передать комбикормовому заводу для производства кормов для нашего свинокомплекса, часть реализовать на внешнем рынке. По итогам года ожидаем выручку от растениеводства в размере 150 млн рублей.

«Мы от биржевых облигаций не отказываемся»

— Новое бизнес-направление потребует привлечение дополнительных инвестиций?

— Да, сейчас идет работа над подготовкой выпуска коммерческих облигаций объемом 100 млн рублей. Средства будут направлены на развитие растениеводства и закупку кормов. Ориентир ставки купона — 16-18% годовых.

— Почему хотите разместить коммерческие, а не биржевые облигации?

— Выпустить коммерческие облигации намного легче, чем биржевые. Регистрационные действия занимают одну-две недели. Подготовка же биржевого выпуска требует как минимум трех-четырех месяцев. Но мы от биржевых облигаций не отказываемся. До конца года планируем разместить еще один биржевой выпуск.

— Как инвесторы могут быть уверены в том, что их деньги компания направит на развитие растениеводства, а не на что-то другое?

— Инвесторы смогут контролировать целевое использование денежных средств, привлеченных с продажи коммерческих облигаций. Наиболее эффективно это можно сделать двумя способами: либо открыв спецсчет в банке, либо воспользовавшись услугами ПВО.

ПВО представляет и отстаивает права и интересы инвесторов, в первую очередь, перед эмитентом. Во-первых, ПВО вправе запрашивать всю необходимую информацию о движении денежных средств. Во-вторых, профессионализм финансистов и юристов ПВО позволит выявить все нарушения в официальной отчетности. В качестве ПВО по выпуску коммерческих облигаций рассматриваем «Волсту», с которой мы сотрудничаем по биржевым бумагам. Недавно состоялся предварительный разговор на эту тему.

Что это будет — ПВО или спецсчет — мы еще не определились. Прорабатываем оптимальный вариант.

— Возвращаясь к модернизации, какова вероятность что вы ее завершите в этом году?

У нас нет выбора. Модернизация для нас — приоритетный проект, который мы обязательно реализуем. После его завершения наш объект будет стоить никак не меньше 1 млрд рублей, а после выхода на проектную мощность его стоимость достигнет 4 млрд рублей.

— Сколько на сегодня средств вложено в модернизацию?

— Около 190 млн рублей. Каждый месяц мы вкладываем в модернизацию по 4-5 млн рублей из выручки компании.

— Создание мясоперерабатывающего производства и покупка земли под растениеводство — это движение в сторону создания вертикально интегрированного холдинга? Следующим шагом станет организация собственной розницы?

— Наша цель — превратиться в полноценный вертикально интегрированный холдинг, где будет реализован полный производственный цикл «от поля до прилавка». И мы планомерно движемся к этому. Стратегия компании утверждена до 2030 г.

В начале декабря «ГЛОБАЛ ФАКТОРИНГ НЕТВОРК РУС» успешно разместил дебютный выпуск биржевых облигаций на 100 млн рублей. Событие неординарное для сегодняшнего рынка высокодоходных облигаций: спрос на бумаги эмитента почти вдвое превысил предложение. О том, как компании удалось заинтересовать розничных инвесторов, что сдерживает улучшение кредитного рейтинга, а также с какими результатами эмитент завершает 2022 г. — в интервью Boomin рассказал управляющий партнер Global Factoring Network Алексей Примаченко.

«Мы не новички»

— В начале декабря «ГЛОБАЛ ФАКТОРИНГ НЕТВОРК РУС» стал настоящим триумфатором рынка ВДО. Дебютный биржевой выпуск был не только раскуплен за один день торгов, но еще и спрос на бумаги почти вдвое превысил предложение. Чем вы объясняете такой успех?

— Никакого особого секрета здесь нет. Но есть несколько важных моментов, без учета которых успеха бы не было. Первый момент: к биржевому выпуску мы шли долго и планомерно. Это как в спорте: чтобы победить в важном матче или установить мировой рекорд, спортсмен должен прикладывать титанические усилия на протяжении многих лет. На публичном долговом рынке мы не новички, с мая 2018 г. компания разместила 11 выпусков коммерческих облигаций.

Второй момент — сотрудничество с профессиональным организатором, ИК «Риком-Траст». Организатор помог нам правильно определить параметры выпуска и время выхода на биржу. Был разработан план действий, которого мы неукоснительно придерживались.

Третий важнейший момент — целевая аудитория. Еще год назад мы для себя определили, что дебютный выпуск будет ориентирован на розничных инвесторов. Весь 2022 г. мы работали именно с этой — очень требовательной — аудиторией. Важно было понять, что интересно частному инвестору в нынешних условиях с точки зрения конфигурации выпуска. Большую помощь в коммуникациях с инвесторами нам оказали Ассоциация владельцев облигаций и сообщество Good Bonds. Мы искренне благодарны им за эту возможность и опыт. На наш взгляд, это тоже способствовало быстрой реализации выпуска.

Четвертый момент: для покупателей биржевых бумаг факторинг — это новая отрасль. Мы сумели простым и понятным языком рассказать розничным инвесторам о том, что это за рынок такой — факторинг, благодаря чему выручка нашей компании каждый год увеличивается на 20-30% и почему в текущей экономической ситуации факторинговый бизнес продолжит активно расти.

— В том, что на рынке высокодоходных облигаций сейчас нет спроса, сходятся все эксперты. С каким чувством вы выходили на рынок?

— При тех параметрах выпуска, которые мы определили, и с учетом понимания интересов целевого инвестора, мы были уверены, что облигации найдут своих покупателей. Мы не знали, что биржевой выпуск будет раскуплен за один день, но понимали, что это произойдет быстро. Все-таки у нас был опыт выхода на фондовый рынок с коммерческими облигациями. Конечно, напрямую сравнивать коммерческие и биржевые бумаги нельзя. Это как первая лига и высшая лига.

— То, что размер дебютного выпуска составил 100 млн рублей, — это реальная потребность компании в деньгах или компромисс между желанием бизнеса и возможностями сегодняшнего рынка ВДО?

— Изначально мы планировали выпуск на бóльшую сумму, но летом пересмотрели свои аппетиты. Решили, что для успешного дебюта в сложившихся экономических условиях 100 млн рублей будет достаточно. Тогда же пришло понимание, что выходить на биржу нужно в начале зимы. Это самый высокий сезон для нашего бизнеса.

«Всегда хочется привлечь заем дешевле»

— Ставка купона выпуска коммерческих облигаций, с которым компания вышла на фондовый рынок в августе 2022 г., не отличается от ставки биржевых — те же самые 20% годовых. Насколько столь щедрое для инвесторов предложение оправдано в отношении биржевых бумаг?

— В нашей клиентской базе есть компании, доходность бизнеса которых позволяет покупать нашу услугу по более высокой ставке. Это первое. Второе — конечно, всегда хочется привлечь заем дешевле. Но всегда есть рынок-цена и рынок-ликвидность. Как компания-дебютант мы понимали, что заигрывать с рынком ВДО — неправильно. Мы видели, что ставки купонов выросли, и для нас это 20%. С нашим рейтингом, статусом дебютанта и ориентацией на частного инвестора. Встраивается ли доходность бумаг в 20% годовых в наш бизнес-план? Да. Мы не перебарщиваем. Этот заем уже начал приносить нам маржу.

— Почему решили установить ставку купона на весь период обращения?

— Это связано с российским рынком. Мы даже представить себе не можем, какая будет ключевая ставка Банка России через месяц, а тем более через год или три. Мы не можем себе представить, как ключевая ставка будет влиять на рынок. Мы видим, что в 2022 г. произошло отвязывание ставки от рынка. То есть, ключевая ставка сегодня 7,5%, а рынок находится в совершенно другом ценовом диапазоне. Это же относится и к стоимости валюты. К слову, тарифы Global Factoring Network не привязаны к «ключу». Если «ключ» пойдет вниз, мы будем действовать исходя из потребностей рынка, спроса и предложения. Мы умеем управлять нашей маржинальностью.

К тому же фиксированная ставка интересна сегодня целевому инвестору. Но нужно понимать, что биржевой выпуск на 100 млн рублей — это только 11% от нашего портфеля. И по большинству других выпусков у нас также установлены фиксированные ставки. Это и 12,5%, и 13%, и 16% годовых. Понятно, что, если бы мы взяли весь портфель компании в 900 млн рублей под 20%, это была бы совсем другая история. К тому же в биржевом выпуске предусмотрена амортизация со второго года обращения бумаг.

— Коммерческих выпусков больше не будет?

— Не знаю. Планировать что-то очень сложно. Но перспектива размещения коммерческих бумаг нас не пугает, мы научились с ними работать. Когда мне говорят, мол, коммерческие облигации — это плохой продукт, а биржевые — хороший, я улыбаюсь. Нет, это просто разные инструменты. Например, ВТБ и Сбербанк наряду с биржевыми выпусками выходят на фондовый рынок с коммерческими облигациями, решая таким образом какие-то свои корпоративные задачи. Поэтому, если вдруг нам понадобится какой-то целевой инвестиционный выпуск по закрытой подписке, думаю, мы воспользуемся проверенным инструментом. Но стратегически, конечно, мы ориентированы на биржу. Нужно играть в высшей лиге.

— Есть понимание, когда выйдете на рынок со вторым биржевым выпуском? Какие будут его параметры?

— Нам бы хотелось, чтобы это была первая половина 2023 г. После того, как мы обнародуем отчетность за 2022 г. Надеемся, что внутренние, внешние и все другие параметры бизнес-среды позволят нам разместить этот выпуск. С другими выпусками в течение следующего года выходить не планируем. Пока утвержден только один параметр, это будут биржевые бумаги на 100 млн рублей.

— Насколько быстро будет возможно разместить выпуск?

— Размещение дебютного выпуска с соблюдением всех формальностей заняло около четырех месяцев. Второй выпуск, думаю, потребует полтора-два месяца. Это и подготовка бумаг, и премаркетинг.

«Подтверждать рейтинг становится всё сложнее»

— Расскажите о структуре фондирования компании. Как она изменилась после привлечения займа на бирже?

— После размещения биржевого выпуска структура фондирования Global Factoring Network стала более диверсифицированной. Появился еще один продукт с комфортной дюрацией. Структура фондирования сегодня выглядит примерно так: 63% — коммерческие облигации, 10% — биржевые бумаги, 10% — краудлендинг, 10% — краткосрочные займы, 7% — банки. Краудлендинг — для нас относительно новое направление. По сути, это краудфакторинг для инвесторов онлайн-платформы «Поток». Долю банковского кредитования при желании мы можем нарастить. В рамках действующих кредитных линий мы можем дополнительно привлечь более 100 млн рублей.

— В этом году GFN в очередной раз подтвердил рейтинг кредитоспособности на уровне «B». Что сдерживает улучшение рейтингового показателя?

— Улучшение рейтингового показателя не является для нас самоцелью. Мы занимаемся своим делом, работаем в своем темпе. И мне кажется, это правильный путь. Конечно, когда происходит новое рейтингование, мы интересуемся, как выглядим, какое движение, по мнению агентства, мы совершили за год. Но здесь есть два важных момента. Момент номер один: с каждым годом подтверждать рейтинг становится всё сложнее. Подходы рейтинговых агентств к оценке эмитентов становятся более консервативными, они ужесточаются. И подтвердить в 2022 г. рейтинг за прошлый год — это круто. Момент номер два: диапазон рейтинговой шкалы очень широк. Из года в год мы улучшаем свои показатели, и это видит агентство, но наш рейтинг всё еще находится на уровне «B». Однако мы знаем, что подошли вплотную к границе следующей рейтинговой ступени. Надеюсь, с четвертого раза мы эту ступеньку преодолеем.

— Ранее в интервью вы отмечали, что рынок факторинга — один из самых быстроразвивающихся в России, потенциал которого огромен. Как он справился с вызовами 2022 г.?

— Участники факторингового рынка с вызовами точно справились. Факторинговый рынок продолжает расти, хотя темпы замедлились. Но это если говорить в целом об отрасли. В 2022 г. пострадали крупные факторинговые компании, «дочки» банков, которые оказывали услуги бизнесу, подпавшему под санкции. Компании же средней руки, как наша, работающие с малым и средним бизнесом, с регионами, с предприятиями, ориентированными на импортозамещение и выпуск товаров народного потребления, только укрепили свои рыночные позиции.

В ближайшие пять лет факторинговый рынок имеет потенциал к трехкратному росту. Наш продукт особенно востребован в период экономической турбулентности. Прежде всего, факторинг нужен компаниям, которые хотят воспользоваться ситуацией, чтобы нарастить свою долю рынка, выйти в новые регионы. Мы им подставляем свое плечо.

В факторинговой отрасли сейчас около 10 тыс. активных клиентов. Это очень мало. По самым скоромным оценкам, емкость российского рынка факторинга — это 100 тыс. контрагентов. Нам еще расти и расти.

— Конкуренция на рынке факторинга ужесточается?

— Новые игроки появляются, но их мало. Есть и те, кто уходит с рынка. Происходят слияния и поглощения. Например, Национальная факторинговая компания стала частью Совкомбанка. Конкуренция ощущается, но мы больше конкурируем не друг с другом, а за новые продукты и рыночные ниши. Так получается, что каждая факторинговая компания специализируется на чем-то своем. В каких-то вещах мы лучше лидеров рынка, в каких-то лидер рынка лучше всех остальных. Поэтому мы не будем конкурировать в красном океане с лидерами рынка, а будем искать новые для себя ниши.

— И в чем же сила Global Factoring Network?

— Во-первых, мы быстро и гибко принимаем решения. Во-вторых, всё общение с контрагентами мы ведем в электронном виде. Это позволяет нам работать с регионами, география охвата — от Калининграда до Владивостока. Есть такое определение термина «качество»: качество — это предсказуемость. Мы даем нашему клиенту цифровую предсказуемость. В-третьих, мы можем работать с небольшими чеками, чего не могут себе позволить большие компании. С нынешним штатом, уровнем программного обеспечения мы вполне можем удвоить масштаб бизнеса без дополнительных затрат на персонал и IT-инфраструктуру. Маленькая компания быстро масштабируется.

«Хотим увеличить портфель до миллиарда»

— С какими ключевыми показателями компания завершает 2022 г.? Как они коррелируются с цифрами за 2021 г.?

— По размеру портфеля компании, думаю, мы придем к цифре 900 млн рублей. Прошлый год мы закончили с портфелем в 763 млн рублей. По выручке без НДС мы точно перешагнем планку в 1,5 млрд рублей. В 2021 г. выручка составила 1,28 млрд рублей. Год назад чистая прибыль была 12 млн рублей, в этом году будет не меньше 15 млн рублей. Прирост по всем показателям на уровне 15-20%.

— Чего в этом году было больше для бизнеса Global Factoring Network — потерь или приобретений?

— Точно был приобретен большой жизненный опыт. Благодаря резко выросшему спросу на российские товары народного потребления из-за ухода западных игроков мы получили большое количество новых интересных клиентов. Это же касается и рынка импортозамещения. Потери — нервы только. Но это поправимо.

— Год назад GFN запустил онлайн-платформу для работы с клиентами и контрагентами. Как она себя показала? Потребовались ли дополнительные вложения в IT-инфраструктуру?

— Она работает, никаких дополнительных затрат не требует. Гибко подстраивается под новых клиентов и дебиторов. Помогает нам наладить электронный документооборот там, где его в принципе не было, а также оптимизировать внутренние процессы. Она гибко сочетается с другими платформами, которые мы используем. Функционал платформы позволяет развивать такие новые продукты, как агентский факторинг, инвойс-дискаунтинг, динамическое дисконтирование и так далее. Поскольку мы придерживаемся консервативной модели развития, новые продукты пока поставлены на паузу. Пока мы их тестируем на наших клиентах.

— В этом году в России появился рынок цифровых финансовых активов. Рассматриваете возможность привлечения займов с помощью этого инструмента?

— Я верю в большое будущее ЦФА. Потенциал этого рынка огромен, он вовсе не ограничивается привлечением фондирования. С помощью ЦФА можно выстраивать сложные цепочки сделок между контрагентами, находящимися за десятки тысяч километров друг от друга, причем абсолютно прозрачные и безопасные. На ум приходит аналогия со смартфоном. С помощью смартфона можно проводить практические видеоконференции с докторами наук, а можно играть в тетрис. Пока мы все воспринимаем ЦФА как инструмент для «игры в тетрис».

Что касается нашей компании, то мы сейчас ведем активные переговоры с одним из первооткрывателей этого рынка в России. Хотим протестировать инструменты привлечения фондирования через выпуск ЦФА.

— Какой рост бизнеса закладываете на 2023 г.?

— Планируем в следующем году прирасти на 15%. Хотим увеличить портфель до миллиарда, выручку — до 1,8 млрд рублей без НДС, чистую прибыль — до 20 млн рублей. И это — план-минимум. Для нас важно двигаться поступательно. Будем масштабировать то, что умеем делать в нашем бизнесе лучше всего, усиливать наши сильные стороны.

II квартал 2022 г. стал крайне непростым для всей лизинговой отрасли: рост ключевой ставки, прекращение поставок техники известных западных производителей, неустойчивость бизнеса многих лизингополучателей перед внешними шоками и т.д. Но уже в III квартале началось постепенное восстановление рынка. Успешно адаптироваться к новой экономической реальности смогли компании с гибким подходом и хорошим запасом прочности. О том, как преодолел этот сложный этап и с какими результатами завершает год эмитент биржевых облигаций, компания «ТЕХНО Лизинг», — в интервью финансового директора Артема Тимошевского.

— По итогам девяти месяцев 2022 г. выручка «ТЕХНО Лизинга» снизилась на 39%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, при этом мы видим рост чистой прибыли на 5,5%. С чем связаны такие результаты, как вы их оцениваете?

— Отрицательная динамика по выручке — это исключительно «техническая история», которая никак не связана с реальными операционными результатами. Дело в том, что в этом году изменились стандарты бухучета для лизинговых компаний. На самом деле за девять месяцев 2022 г. «ТЕХНО Лизинг» вышел на очень хороший темп роста. После небольшого спада во втором квартале вернулись к комфортным для нас показателям.

Если говорить про выручку, то за девять месяцев 2022 г. она превысила 600 млн рублей. Да, если сравнивать с аналогичным периодом прошлого года, можно увидеть, что снижение показателя составило почти 40%. Но это как раз тот самый случай, когда на отрицательную динамику повлияло введение нового стандарта. ФСБУ 25/2018 начиная с 2022 г. стремится приблизить бухгалтерский учет лизинговых компаний к МСФО. Из принципиальных отличий: старый стандарт признавал выручкой фактически весь лизинговый платеж, а по новому выручка считается из начисления процентного дохода. Понятно, что процентный доход составляет в лизинговом платеже существенно меньшую часть, поэтому падение такое значительное. Но оно абсолютно никак не отражает реальную динамику развития бизнеса.

Наоборот, по лизинговым платежам мы демонстрируем устойчивую тенденцию к росту — сейчас это порядка 120-140 млн рублей в месяц. Именно этот показатель позволяет нам взглянуть на то, как бы выглядела выручка, если бы не было перехода на новые стандарты бухгалтерской отчетности, поскольку сейчас вопрос сопоставимости встает особенно остро. Показатель лизинговых платежей к получению по сравнению с прошлым годом показал рост порядка 30% к аналогичному уровню прошло года.

То же самое можно сказать и про динамику лизингового портфеля — она положительная. На текущий момент портфель компании оценивается приблизительно в 3,5 млрд рублей. За аналогичный период прошлого года — около 2,6 млрд рублей. Таким образом, рост составляет 30-40%.

Плюс хороший показатель динамики развития компании — объем нового бизнеса (сумма договоров купли-продажи без НДС). За девять месяцев 2022 г. у нас он составил почти 1,6 млрд рублей — по сравнению с предыдущем годом примерно столько же. Это яркий пример того, что после просадки во втором квартале 2022 г. мы наверстали упущенное. И если сравнивать показатель нового бизнеса за III квартал 2022 г. ко II кварталу 2022 г., то динамика — плюс 30%.

Нужно еще учитывать, что во II квартале был всплеск досрочных погашений, связанных с резким ростом ставки рефинансирования в марте. Мы не могли на это не отреагировать, и лизинговые договоры тоже стали дороже. Понятно, что клиенты пересчитывали эффективность использования привлеченных ресурсов и кто-то принимал решение о досрочном закрытии договора лизинга для того, чтобы снизить финансовую нагрузку.

— Много ли клиентов вы потеряли или удалось сохранить большую часть?

— Большую часть — удалось сохранить. Очень важная часть нашей стратегии — как раз работа с повторными клиентами. Мы очень высоко ценим те отношения, которые выстраиваются с нашими лизингополучателями, и считаем это одним из наших конкурентных преимуществ, потому что «ТЕХНО Лизинг» — далеко не самая большая лизинговая компания. Да, по объему нового бизнеса мы входим в топ-50, тем не менее, это не топ-10 и не портфели по 200-300 млрд. Соответственно, мы конкурируем за счет выстраивания максимально полезных для наших клиентов отношений. Это требует в свою очередь максимального погружения в их бизнес, генерации действительно востребованных индивидуальных предложений. Таким образом возникает дополнительная добавленная стоимость для лизингополучателя и выгода для нас.

Кроме того, работа с повторным лизингополучателем существенно экономит ресурсы. Это не означает, что мы делаем какие-то поблажки при оценке кредитных рисков. Нет, у нас одинаковый пакет документов как по повторным сделкам, так и по новым. Но в процессе взаимодействия, конечно, представители лизингополучателя лучше понимают, как с нами работать, наши требования, какие-то особенности. Быстрее вникают и подготавливают специфические варианты управленческой отчетности, которую мы запрашиваем. И всё это минимизирует время при новых рассмотрениях.

При этом мы не останавливаемся в поиске новых клиентов. Бизнес развивается, портфель растет, а это позволяет нам с учетом требований к диверсификации, которые мы для себя определили, активно работать и с новыми клиентами с большим средним чеком. Так как мы активно растем и можем предложить эффективные решения для лизингополучателей, нашими новыми клиентами становятся те, с кем раньше отношения было выстраивать преждевременно, а сейчас мы стали им интересны.

Если говорить про соотношение, то новый бизнес разделен в соотношении 60% на 40%. 40% — это новые лизингополучатели, 60% — лизингополучатели, с которыми отношения уже были выстроены, повторные сделки.

— После начала СВО и введения санкций у многих лизинговых компаний были разорваны контракты с западными поставщиками. Как эта ситуация отразилась на «ТЕХНО Лизинге» и ваших клиентах?

— Отрасль подверглась существенным изменениям. То, что было во II квартале, можно назвать шоком. Но при этом нужно понимать, что это не было катастрофой. Да, пришлось перестраиваться всем — от крупнейших лизинговых компаний до самых мелких участников рынка. Каждый искал для себя способ, каким образом нужно перестраивать бизнес для того, чтобы сохранять эффективность и оставаться на рынке.

Из-за разрушения цепочек поставок многие предметы лизинга, к которым привыкли клиенты, стали недоступны. Большое количество контрактов оказались под угрозой срыва. Это привело как к сложностям с точки зрения закупки новой техники, так и к дополнительным рискам, связанным с неплатежами и банкротством лизингополучателей, бизнес которых был завязан на внешнеэкономической деятельности.

Да, раньше выбор техники для приобретения был намного больше. Но почти каждого крупного производителя в России представляла специализированная лизинговая компания — «Мерседес-Бенц Файненшл Сервисес Рус», «Сименс Финанс» и так далее. Либо финансовый партнер — лизинговая компания, которая на уникальных условиях торговала продукцией известных брендов, предлагая самые выгодные предложения для лизингополучателей. Да, рынок западной техники в России был, но для нас как для средней лизинговой компании не являлся профильным. С предложениями монобрендовых представителей отрасли не могли конкурировать даже наиболее крупные российские лизингодатели. Это была нишевая история.

Чем занимались мы? Если говорить про грузовики, то они в большинстве своем изначально были б/у. Со строительной и дорожно-строительной техникой — то же самое, там процент подержанных транспортных средств и оборудования еще больше, потому что срок их эксплуатации совершенно другой. Это связано с тем, что инвестиции в подобную технику очень существенные, соответственно, больше внимания уделяется качеству обслуживания для сохранения предмета лизинга.

После того, как возникли сложности с поставками новой техники, мы начали работать по нескольким направлениям. Первое — это рынок б/у, мы с него, в общем-то, и не уходили. Для нас ничего принципиально не поменялось.

Второе — развитие поставок из Китая. Во II квартале наши поставщики выстраивали новые связи, оптимизировали процедуру поставок, и сейчас по ряду позиций у нас есть стабильное предложение китайской техники. Если раньше это считалось какой-то экзотикой, то сейчас все видят, что вектор смещается на Восток, и воспринимают это как данность, как рынок, с которым необходимо знакомиться.

Третье направление — это всем известные поставки с Запада через Турцию, Казахстан и другие дружественные страны.

Должен заметить, что по специальной технике сохранились и прямые поставки из ЕС, это совершенно легальные сделки. Есть ряд позиций по спецтехнике, которые не являются санкционными и которые напрямую поставляются из стран Европы без каких-либо дополнительных рисков. Само собой, их объем существенно уменьшился.

Да, кратно выросла дополнительная работа. Если до февраля риски, связанные с поставками, во многом считались незначительными, сейчас нужно оценить и потенциальные юридические риски, и налоговые, и многие другие. При этом, так как мы работаем с поставщиками, имеющими представительство в России, то не берем на себя риск срыва поставки. Наша задача — оценить финансовое состояние поставщика для того, чтобы при самом негативном раскладе деньги не были утеряны, и мы понимали, что вернем предоплату и сможем продолжать работать.

Ситуация стала сложнее, она требует больше внимания, но уже стало понятно, как работать и в каком направлении развиваться дальше.

— А вы не рассматривали другие направления лизинга?

— Вопрос о диверсификации портфеля по типам предмета лизинга — это актуальная тема. После февраля он стал острее. Разнообразить свой портфель, а не фокусироваться на чем-то узкоспециализированном — это полезно как минимум для финансовой устойчивости бизнеса в целом.

Мы за планомерную диверсификацию без каких-либо метаний. Мы понимаем, что отрасли строительства жилья и дорожного строительства сейчас уделяется огромное внимание. Правительство считает их локомотивом экономики. Это те отрасли, куда выделяется значительное финансирование и где есть крупные игроки, которых государство поддерживает, у которых очень значительный портфель будущих проектов.

Это и крупные программы по обновлению федеральных трасс, программы жилищного строительства, строительство коммерческой и производственной недвижимости. Мы понимаем, что эти отрасли, которые присутствуют у нас в портфеле, однозначно будут драйверами экономики. Отказываться от них просто по причине снижения предложения предметов лизинга точно не стоит.

Но это не означает, что мы замыкаемся только на этом, потому что в быстро меняющейся ситуации нужно быть готовыми ко всему. Мы изначально строили свой портфель на специальной и дорожно-строительной технике, на грузовиках и легковых автомобилях. Сейчас есть тенденция к снижению доли последних, так как продажи по ним падают. Грузовики и спецтехника по-прежнему остаются надежной основной. Они достаточно долго эксплуатируются, обладают повышенной износостойкостью, показывают хорошую динамику цены для нас как для собственников предметов лизинга. При сделках с ними имущественное покрытие только увеличивается, что является дополнительной подстраховкой от дефолтных историй в нашем портфеле.

Новые направления мы тоже рассматриваем: в прошлом году у нас была первая сделка по лизингу коммерческой недвижимости. В текущей ситуации большой объем производств либо планируется к открытию, либо уже открывается — а это оборудование, производственные линии. При этом мы понимаем, что оборудование — это менее ликвидный предмет лизинга, с которым могут быть проблемы как с изъятием, так и с реализацией, а в случае коммерческой недвижимости с реализацией проблем не возникает, хотя это менее ликвидная история, чем спецтехника.

Если говорить про оборудование, наши риски снижаются, если мы работаем с повторным клиентом. То есть наш лизингополучатель, у которого уже есть, например, наша строительная техника, выстраивает какое-то небольшое подразделение по ее обслуживанию и для этого требуется оборудование. В этом случае по этому клиенту у нас получается смешанный портфель, который выравнивает риск имущественного покрытия.

Приоритетными же направлениями для себя мы считаем те, с которыми умеем и привыкли работать.

— Если говорить про диверсификацию портфеля по типам предметов лизинга, то к каким долям планируете прийти в будущем?

— Доля оборудования в нашем портфеле варьируется в пределах 15-20%. И как раз 20% — это та верхняя граница, которую мы для себя считаем комфортной. Но динамика к росту там есть. По специальной технике есть рост в портфеле в первую очередь за счет снижения доли легкового транспорта. В 2021 г. на специальную технику приходилось порядка 40%, на легковой и грузовой транспорт также — около 40%, а оставшиеся пять процентов — это прочие истории, включая недвижимость. На текущий момент доля грузового и легкового транспорта снизилась до 35% и есть тенденция к дальнейшему снижению — возможно, к началу 2023 г. до 30%. Специальная техника замещает собой этот объем и как раз занимает сейчас порядка 45%, с тенденцией увеличения до 50%. То есть структура портфеля не претерпела каких-то кардинальных изменений, и мы понимаем, что уровень имущественного покрытия по сегментам легкового и грузового транспорта, а также строительной техники нас устраивает.

— Как изменился спрос на предметы лизинга со стороны ваших клиентов?

— Менее всего востребованный вариант — это прямые поставки из Европы. Все понимают риски, связанные с геополитической ситуацией. По российскому законодательству лизингополучатель сам несет ответственность за выбор поставщика, соответственно, и риск непоставки лежит на нем. В текущей ситуации клиент не готов авансировать европейскую технику, он хочет увидеть, что предмет лизинга пересек границу, растаможен, что с ним всё в порядке, и только после этого он готов в него инвестировать. Поэтому спрос на такие сделки минимален, сейчас это скорее штучная история, которая является исключением из правил.

Наиболее востребованный сегмент — это б/у техника. Это марки, к которым все привыкли за долгие годы эксплуатации. Даже при наличии китайских аналогов хорошего качества лизингополучатели предпочитают качественную, хоть и не новую, европейскую продукцию проверенных брендов. Тем не менее, у Китая есть большой потенциал для развития: эта техника дешевле, правда, и качество хуже, а значит ее чаще надо обслуживать.

— А как в целом вы оцениваете качество китайской техники?

В Китае есть очень достойные образцы. Если говорить про грузовую технику, качество китайских тягачей сравнимо с качеством «КАМАЗа», но это, конечно, не эталон качества, как «Вольво». Тот, кто готов больше уделять внимания обслуживанию и сразу закладывает эти расходы в финансовую модель, понимает, что с этим вполне можно работать. Тем более, сейчас, когда уже налажен импорт запчастей.

— Насколько участились дефолты среди лизингополучателей в новых экономических реалиях?

— Дефолты есть, но их уровень крайне незначителен. За весь 2022 г. у нас было порядка пяти изъятий. Из них на текущий момент в реализации остался только один предмет лизинга, и мы уже понимаем, куда он будет реализован. По сравнению с 2021 г. количество дефолтов принципиально не изменилось.

Это стало возможным благодаря нашему изначальному подходу к выстраиванию процедуры оценки рисков. Мы руководствуемся несколькими принципами. Первый — мы не используем упрощенные модели оценки: по каждому лизингополучателю мы проводим полноценный анализ кредитных рисков. При этом эту процедуру мы выстраивали, ориентируясь на лучшие практики некоторых банков, с которыми сотрудничаем. И, по признанию представителей этих же банков, которым мы потом отправляем сделку на рассмотрение, у нас даже более сложные процедуры, чем у них самих.

Мы проводим детальную оценку имущественных рисков, юридических и всего, что с этим связано, учитываем нагрузку по налогам и по зарплате. Обязательно делаем оценку структуры собственников и управленческих кадров, причем в ретроспективе. Обращаем внимание на корпоративные споры, которые могут иметь негативное влияние на компанию в целом, а также на качество соблюдения обязательств со стороны владельцев и топ-менеджеров. Подобный подход требует серьезной нагрузки и ресурсов, но он объективно позволяет поддерживать очень высокое качество портфеля в момент турбулентности и негативных событий на рынке.

Второй момент — это диверсификация. За последние два года мы снизили максимальную долю одного клиента в лизинговом портфеле с 13% до 4%. Пороговое значение для нас — 5%. Соответственно, вместе с имущественным покрытием это позволяет нам чувствовать себя очень комфортно, а вот само по себе имущественное покрытие без диверсификации работает не очень хорошо. Предмет лизинга может быть сколь угодно ценным, но если изъять сразу 10% лизингового портфеля и попытаться быстро продать, можно либо за счет дисконта потерять в финансовом результате по сделке, либо придется отвлекать деньги из оборота и замораживать их на период реализации.

Наша стратегия себя полностью оправдывает. Даже если выпадет кто-то из крупных клиентов, а это только 2-3% от портфеля, мы совершенно безболезненно перенесем такую потерю и сможем спокойно реализовать технику: с учетом того, что она сейчас только дорожает, у нас есть время найти хорошего клиента. Да и не обязательно реализовывать, можно передать в повторный лизинг, а это всегда оказывает благотворное влияние на портфель.

— Какова география присутствия компании? Какими территориями «ТЕХНО Лизинг» прирос в 2022 г.?

— Исторически мы работаем в Центральном федеральном округе — у нас один офис в Москве и нет филиалов. Москва и Московская область всегда занимали порядка 70% нашего портфеля. Вместе с тем, мы всегда были представлены во всех регионах: и на Дальнем Востоке, и в Сибири, и в Южном федеральном округе. Мы понимаем, что если клиент занимается прокладыванием коммуникаций где-нибудь в северной части Дальнего Востока, то изъятие оттуда предмета лизинга будет затруднительно. В этом случае мы просто оцениваем риск изъятия и закладываем его в договор. Но в любом случае все эти сделки, как правило, носят разовый характер.

Что касается общеотраслевой динамики, можно отметить, что в конце 2010-х наметилась тенденция увеличения объема сделок по лизингу в регионах. Появились такие драйверы роста, как Санкт-Петербург, Казань и многие другие. Сейчас обратная тенденция — перевод сделок в Москву. Влияние регионов сокращается.

— В структуре владения «ТЕХНО Лизинга» фигурирует АО «ПингВИН». Что это за компания?

— Мы предельно открыты и понимаем, что инвесторам важно знать, в какую компанию они вкладывают свои деньги и кто за ней стоит. Поэтому сами заинтересованы в том, чтобы делиться информацией с широкой аудиторией и быть максимально прозрачными.

У нас предельно понятная структура собственности: конечный бенефициар бизнеса — Александр Александрович Пешков. Он никогда не отходил от операционного управления и является генеральным директором. В группе три компании — это «ТЕХНО Лизинг», «Неолизинг» и «ПингВИН». «ТЕХНО Лизинг» и «Неолизинг» занимаются лизингом.

«ПингВИН» был создан с единственной целью — выполнение функций головной компании. На текущий момент ей принадлежит только «ТЕХНО Лизинг». Если в перспективе будут создаваться новые лизинговые компании с другими специализациями, они будут объединены в холдинг под ее управлением.

Планов по созданию новых направлений пока нет, мы работаем с тем, что есть, но эта головная компания существует, хотя масштабы ее работы незначительны. Вся ее деятельность связана с лизинговой отраслью, никаких сторонних непрофильных вещей там нет. Всё прозрачно.

— Расскажите про систему управления. Движетесь ли вы по пути развития корпоративного управления?

— Совет директоров пока не сформирован. С учетом масштабов деятельности и размеров «ТЕХНО Лизинга» это было бы не самым эффективным решением. Руководство компанией осуществляет единоличный исполнительный орган — генеральный директор, но всё, что связано с оценкой рисков, основывается на решении кредитного комитета, он состоит из четырех человек. Он выполняет свои функции в полной мере, обладая широкими полномочиями.

В наших регламентирующих документах не закреплено право вето или доминирующее решение за генеральным директором, а также есть большое количество примеров, когда решение кредитного комитета расходилось с решением собственника. И в таких случаях окончательное решение принимается в соответствии с регламентом — большинством голосов членов кредитного комитета.

— Какие источники фондирования вы используете?

— Мы очень большое внимание уделяем нашему кредитному портфелю, в том числе его диверсификации. Структура его следующая: примерно пополам облигации и банковские кредиты с тенденцией к росту кредитов, потому что последний облигационный заем мы разместили в конце 2021 г. Если будет новый выпуск, будет выравнивание.

Что касается банковских кредитов, мы работаем более, чем с двадцатью банками. Соответственно, уровень диверсификации тоже значительный. Никто из них не занимает доминирующего положения, и это очень помогло нам весной текущего года. Тогда многие банки были в панике и остановили процедуры кредитования, и у наших коллег возникали большие сложности, потому что если основной банк приостанавливает финансирование, фактически это обозначает остановку деятельности лизинговой компании. Мы совершенно спокойно прошли тот период. Хорошая диверсификация кредитного портфеля позволяет нам предоставлять для лизингополучателей уникальные условия. Какие-то банки любят один тип залогов, какие-то — другой. Кто-то лучше разбирается в определенной отрасли или больше заинтересован в ее финансировании... Все это позволяет собирать максимальный объем преимуществ и предлагать наиболее интересные условия — по цене, по скорости, по объему работы в части сбора документов и т.д.

Облигации мы эмитировали в периоды, когда ключевая ставка была 4-6% годовых, наши выпуски не подразумевают оферт и досрочного выкупа, поэтому финансовое положение компании крайне устойчиво. Последний крупный денежный отток у нас был в августе уходящего года, когда мы полностью погасили второй выпуск, теперь ближайшее погашение только в 2025 г.

— Как повышение ключевой ставки в феврале 2022 г. сказалось на фондировании компании?

— Мы повышали ставку для лизингополучателей только в том случае, если банки меняли условия нам. Все лизинговые договоры включают пункт об изменении ставки, если меняется ставка входящего фондирования. Другое дело, что не каждый банк менял ставку пропорционально. Но в любом случае все решения по банковским ставкам мы транслировали на лизингополучателей — и повышение, и понижение.

— То есть ваша маржинальность в течение года оставалась стабильной, какие бы колебания на рынке ни происходили?

— Можно даже сказать, что она несколько подросла, потому что, во-первых, новые риски закладывались в стоимость денег, и во-вторых, у лизинга есть аналог — рынок банковского кредитования. Лизинг — это тот инструмент, который для многих просто удобнее, чем кредит. Тем не менее, мы не можем быть оторванными от банковского рынка. При росте ставки многие банки увеличивали спред и закладывали дополнительную маржу. Но в целом нам не пришлось компенсировать удорожание финансирования для нас за счет нашей маржинальности.

— С чем, по вашему мнению, связано то, что облигации компании до сих пор торгуются ниже номинала — от 78%? Что делает компания для поддержания котировок своих бумаг?

— Это влияние рыночной ситуации. Здесь нет каких-то негативных моментов, связанных непосредственно с компанией. Все наши фундаментальные показатели находятся либо на умеренно оптимистичном, либо на оптимистичном уровне. Мы показываем хорошую динамику и понимаем, что, с одной стороны, у нас сохраняется низкий уровень просрочки и дефолтов, с другой стороны, мы генерируем положительный финансовый поток. Мы хорошо переживаем стрессовый сценарий с точки зрения динамики ликвидности. У нас устойчивые источники финансирования в виде облигационных займов и хорошо диверсифицированного портфеля кредитов. Мы демонстрируем хороший рост объема сделок и нового бизнеса. Компания адаптировалась к новым условиям, встала на новые рельсы. И мы на 100% понимаем, что у нас не может случиться конфликта собственников, потому что он один.

Тот дисконт по облигациям, который мы видим, — это обратная сторона того, что мы размещали их под фиксированную купонную ставку в то время, когда ключевая ставка была низкая и доходность на рынке требовалась совершенно другая.

Если говорить про влияние негативных тенденций, которые существуют в нашей отрасли, ситуация если не налаживается, то хотя бы стабилизируется. Мы переходим из ситуации, когда вообще ничего не понятно, к ситуации, когда понятна примерная динамика в перспективе. Все эксперты так или иначе сходятся в том, что на текущий момент наш рынок сильно недооценен, а когда геополитические риски будут нивелированы, откроется большой потенциал роста. Позитивная динамика будет поднимать весь рынок и котировки облигаций лизингодателей в том числе.

— Вы готовы в текущих условиях размещать новые выпуски?

— Сейчас мы находимся в стадии активного наблюдения за долговым рынком, регулярно общаемся с нашими коллегами, которые помогали нам размещаться. С одной стороны, мы понимаем, что рынок требует доходности выше, чем год назад. С другой, нам нужен финансовый поток, который мы быстро и эффективно распределим среди наших лизингополучателей, инвестируем в новые проекты. При этом для нас важно в погоне за высокой доходностью не снижать качество сделок. Сейчас ищем свое место в линейке размещений, работа в этом направлении ведется. Паритет между облигационным и банковским фондированием — то, к чему стоит стремиться, так как это добавляет стабильность и гибкость одновременно. По мере стабилизации ситуации на рынке будем размышлять над новыми эмиссиями.

— Что вы как финансист думаете о будущем рынка ВДО?

— Я не сторонник панических настроений. Я склонен примкнуть к тому лагерю, который считает, что ситуация на текущий момент сложилось сложная, рисков много. Можно даже сказать — беспрецедентная, ни с чем похожим мы не сталкивались. Да, в краткосрочной перспективе говорить о существенных положительных изменениях сложно, однако в среднесрочной перспективе мы, скорее всего, увидим позитивную тенденцию. Этому способствует ряд факторов. Во-первых, такой уровень геополитических рисков не может сохраняться долго и нет сторон, которые были бы заинтересованы в его длительной поддержке. Соответственно, рано или поздно будут находиться компромиссы, какие-то решения. Да, скорее всего, как было уже не будет — происходят общественные структурные изменения, и тенденция эта сохранится. Но снижение напряженности рано или поздно начнется.

Во-вторых, очень большой пласт инвесторов сильно потерял в широте выбора инструментов, при этом потребность инвестировать сохраняется. Да, есть рынок Китая, есть Саудовская Аравия, но именно российский рынок находится перед глазами. Потенциал у облигационного рынка как был, так и остается.

Инвесторы будут искать возможность для размещения своих средств. И в этот момент нужно предложить им понятный, прозрачный, хорошо просчитанный результат. Показать на деле, что эмитент не боится текущей ситуации, воспринимает ее как должное и понимает, как с ней работать.

Да, ситуация изменилась. Но там, где повышается турбулентность, снижается конкуренция. На хорошем рынке все готовы размещаться, а на текущем — как раз во главу угла встают те достижения, которые компания сумела накопить. Если ей есть что о себе рассказать, если в основе ее роста стоят фундаментальные качественные принципы, она получает существенные преимущества.

В преддверии размещения второго облигационного выпуска генеральный директор ООО «Сибирское стекло» (актив РАТМ Холдинга) Антон Мор рассказал о внутренней устойчивости промышленного предприятия, позволяющей нивелировать стресс-факторы внешней среды. О том, как компании удается сохранять равновесие, внедрении стандартов ESG и драйверах роста для достижения поставленных целей, — в интервью Boomin.

— С какими ключевыми показателями «Сибстекло» завершило III квартал 2022 г.?

— Если в России производство тарного стекла по отношению к уровню годичной давности увеличилось на 10,4%, то наша динамика опережает среднеотраслевую — плюс 20%, с 505,7 млн до 605,8 млн стеклоизделий. Выручка «Сибстекла» стала больше также на 20% — с 3,46 млрд до 4,15 млрд рублей.

— Ужесточение антироссийских санкций не сказалось на деятельности компании?

— Нарушение международных логистических цепочек затронуло нас в меньшей степени. Доставка запчастей, спецоснастки, технологических смазок из стран Евросоюза усложнилась, однако ни один из западных партнеров не отказался от своих обязательств, не расторг контрактов. Из Европы нам привозят часть формокомплектов, но закупки проводим через тендеры. Заявляются и китайские компании, демонстрирующие довольно неплохие характеристики своих образцов, потому альтернативу мы нашли бы в любом случае. У «Сибстекла» нет ярко выраженной зависимости от импорта: используем в основном отечественные материалы и сырье. Потребность в дорогостоящем оборудовании у нас также отсутствует, ресурс работы стекловаренных печей — от восьми до десяти лет.

— Как санкционная политика повлияла на состав пула заказчиков?

— Стало ли их меньше? Нет. Транснациональные корпорации остаются в числе наших клиентов, и если они передадут российские активы новым владельцам, то вряд ли те разорвут отношения, выстроенные заводами с проверенными контрагентами, к которым относится и «Сибстекло». Останавливая розлив в России напитков под зарубежными брендами, глобальные заказчики увеличивают выпуск местных марок пива. То есть происходит смена ассортимента. В любом случае спрос на продукцию «Сибстекла» останется стабильным. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущих условиях оправдать и даже предвосхитить ожидания стейкхолдеров.

— На что были направлены инвестиции «Сибстекла» в 2022 г.? Каким образом это соотносится с производственной программой?

— Для «Сибстекла» развитие производственного потенциала, как и поиск оптимальных способов действий — задачи перманентные. Если бы я мог оставить за скобками волатильность внешней среды, то, наверное, сказал бы, что 2022 г. стал для завода относительно ровным: нам не приходится отвлекать ресурсы — материально-технические, интеллектуальные и временны́е — для реализации масштабных инвестпроектов, благодаря которым предприятие и демонстрирует впечатляющие результаты. Напомню, в прошлом году мы ввели в эксплуатацию новую стекловаренную печь, одну из крупнейших в России. Ее мощность — 375 тонн стекломассы в сутки, в пересчете на бутылки — 450 млн единиц продукции в год. Причем эти объемы были законтрактованы еще до запуска печи. Общая производительность стекольных комплексов выросла на 30% — до 850 млн стеклоизделий в год. В соответствии с этим составили производственную программу, и текущая макроэкономическая ситуация на ее выполнение не влияет. Сегодня вкладываем средства в локальные решения, способствующие дальнейшему совершенствованию технологических процессов. С той же целью «Сибстекло» вступило в национальный проект «Производительность труда», внедряя lean-подходы (концепция бережливого производства. — прим.).

— Потребительские предпочтения в отношении стеклотары трансформируются? Сдает ли ПЭТ свои позиции стеклу?

— Предприятия пищевой промышленности всё чаще выбирают стеклянную тару, замещая пластиковую. И если раньше это было продиктовано, прежде всего, экологической повесткой, намерениями отказаться от сложноутилизируемых материалов, то сейчас предпочтения со стороны компаний-потребителей обусловлены еще и изменениями экономической конъюнктуры. Сырье для ПЭТ дорожает, дефицит алюминиевой упаковки также подогревает спрос на тарное стекло. В том числе, растет популярность стеклянных банок. Двух- и трехлитровые всё чаще используют в розничных точках дистрибьюторы разливного пива, в банки небольшого объема расфасовывают фермерский майонез. На полках супермаркетов появляется больше воды в стекле, что, помимо прочего, связано с выходом на рынок новых игроков, и они следуют эко-трендам. В стеклянные емкости начинают разливать молочную продукцию. К нам обращаются производители соков, плодоовощных консервов, хотя пока речь идет об изучении наших возможностей в применении к их потребностям. Мощности «Сибстекла» загружены на 100%, но мы готовы к сотрудничеству.

— Изменился ли в течение 2022 г. географический масштаб рыночных операций «Сибстекла»? Насколько значимо для вас экспортное направление?

— Наращивание мощностей привело к увеличению доли на целевом рынке — в регионах Сибирского и Дальневосточного федеральных округов — до 65%. Конструктивные преимущества новой печи позволили изготавливать бутылку из зеленого стекла — сварить его труднее, чем бесцветное или коричневое. Мы сделали это первыми в Сибири. Часть компаний пищевой индустрии из Новосибирской области используют зеленую тару как брендовую упаковку, которую ранее приобретали на заводах, расположенных в европейской России. Заместили их продукцию своей. Сегодня «Сибстекло» — единственное предприятие за Уралом, выпускающее зеленую и коричневую пивную тару.

Кроме того, отгружаем стеклоизделия в центральную часть страны, а также в Казахстан, Киргизию и Монголию. Географическое положение «Сибстекла» всегда предполагало развитие сотрудничества с партнерами из приграничных азиатских государств, тем не менее в структуре продаж внутренние поставки значительно превалируют над экспортными.

— В июне «Сибстекло» и AB InBev Efes представили самую легкую бутылку в России емкостью 0,45 литра — ее вес 235 граммов. Какой эффект дает компаниям выпуск такой тары?

— С 2015 г. доля так называемой «облегченки» в общем объеме производства выросла в 7,5 раз — до 75% к концу 2021 г. За период с января по сентябрь 2022 г. с конвейеров сошло 469,5 млн бутылок, изготовленных по технологии NNPB (узкогорлого прессовыдувания), которая и позволяет снижать вес стеклоизделия при сохранении прочностных характеристик. Сегодня на заводе функционирует семь линий NNPB.

Одна тонна стекломассы эквивалентна 2 857 бутылкам весом 350 граммов, какие для AB InBev Efes делали в 2015 г., или 3 773 весом 265 граммов, или 4 255 суперлегких 235-граммовых. К слову, разливая напитки в такую тару, AB InBev Efes сократит выбросы СО2 в цепочке поставок стеклянной упаковки — в сравнении, например, с 265-граммовой бутылкой — на 10% в расчете на единицу продукции.

— «Сибстекло» придерживается целей устойчивого развития ООН — отражается ли это на маржинальности? Будет ли компания раскрывать ESG-информацию?

— ESG-фокус «Сибстекла» — экология — во многом связан с отраслевой спецификой. В ядро нашего бизнеса встроен принцип рационального природопользования. Экологические инициативы и решения не оторваны от основной деятельности компании и помогают достигать конкурентных преимуществ, укреплять лидерские позиции. Мы облегчаем стеклотару — как следствие, увеличиваем выпуск продукции, ограничивая потребление материальных ресурсов. Параллельно стремимся изменить соотношение минеральных компонентов и отходов стекла в составе смеси для стекловарения в пользу последних. Поскольку температура плавления стеклобоя ниже, чем песка, соды и доломита, снижается расходование энергии, а значит и эмиссия углекислого газа, продлевается срок службы стекловаренных печей, замедляются темпы истощения полезных ископаемых и накопление полезных мусорных фракций на полигонах ТКО. Кроме того, «Сибстекло» оптимизирует цепочки поставок, в частности, маршруты перемещения сырья от источника на завод, сокращая, с одной стороны, затраты на перевозку, с другой — свой транспортный след. В ближайшее время приступаем к описанию всех этих процессов в системе координат ESG.

— Два года назад компания вышла на публичный долговой рынок, разместив выпуск облигаций на 125 млн рублей. Как оцениваете первый опыт? В чем плюсы и минусы займов на фондовом рынке по сравнению с классическим банковским кредитованием?

— Наша стратегия, положительная динамика ключевых показателей позволяет диверсифицировать источники финансирования, используя альтернативные банковскому кредитованию инструменты. Предприятие стало одним из первых в стекольной отрасли, заявившем о себе на бирже. Бонды раскупили буквально за несколько часов, что, в частности, свидетельствует о доверии инвесторов к заемщику, обеспечивающему им стабильный фиксированный доход. Разместив дебютный выпуск, мы создаем публичную долговую историю, и она уже работает на узнаваемость бренда. «Сибстекло» зарекомендовало себя надежным эмитентом в инвестиционном сообществе, поэтому интерес к ценным бумагам компании растет.

Заимствование путем размещения облигаций в сравнении с традиционным кредитом не требует обеспечения, но несколько дороже. Чтобы поддержать представителей реального сектора, предоставив им возможность привлечь «длинные» деньги на рынке облигационных займов, стимулируя тем самым его развитие, государству стоило бы вернуться к практике субсидирования расходов на купонные выплаты, допустим, в размере 3/4 ключевой ставки ЦБ. Пока же соответствующие программы действуют только для субъектов МСП.

— «Сибстекло» готовит второй выпуск — уже на 300 млн рублей. На что планируете направить привлеченные средства?

— На пополнение оборотного капитала для формирования запасов сырья и готовой продукции. Сырьевые необходимы, поскольку в условиях нестабильности внешней среды логистика существенно удлинилась, а производство у нас непрерывное — функционирует 24 часа в сутки, 365 дней в году. Резервы коричневой пивной тары нужны для бесперебойных поставок такой продукции клиентам в период, когда на новой печи выпускают бутылку зеленого цвета.

— С какими результатами компания завершит 2022 г.?

— По прогнозам, в стекольных комплексах изготовят более 800 млн стеклоизделий. EBITDA должна сложиться в размере 1,4 млрд рублей — на 100 млн больше, чем в 2021 г. В настоящее время организуем серийный выпуск суперлегкой бутылки для AB InBev Efes. Подобные проекты с другими производителями напитков находятся в стадии реализации. На сколько конкретно и за счет чего снизим вес стеклотары для них, зависит от ее особенностей и потребностей заказчика. «Сибстекло» входит в пятерку наиболее эффективных стеклотарных предприятий России по многим критериям — например, рентабельности, динамике производства, коэффициенту использования стекломассы, качеству продукции, уровню сервиса. Надеемся расширить этот список: у нас сформирована высококвалифицированная команда менеджеров и специалистов — по моей оценке, самая сильная и профессиональная в стеклотарной отрасли России.

«МаксимаТелеком» известна инвесторам как крупная телекоммуникационная компания, которая многие годы специализировалась на предоставлении wi-fi-доступа в столичном метро, но мало кто знает, что это всего лишь малая часть масштабного бизнеса. Эмитент давно работает как крупный разработчик IT-решений и программных продуктов для «умных городов» и производственных предприятий. Первый заместитель генерального директора — финансовый директор компании «МаксимаТелеком» Алексей Закревский в интервью Boomin рассказал о работе компании в новых экономических реалиях, планах развития новых сегментов бизнеса, динамике котировок облигаций, а также перспективах прохождения оферты в 2023 г.

— На каких ключевых направлениях сейчас сконцентрирована компания? Какие драйверы роста вы можете отметить?

— «МаксимаТелеком» начинала с предоставления услуг связи, но сейчас телеком — это уже скорее историческая часть бизнеса. Изначально это был wi-fi-доступ в городском транспорте и на объектах транспортной инфраструктуры. Сейчас он занимает достаточно небольшую долю от общего объема услуг. Основное направление нашей работы — это предоставление цифровых и платформенных решений для «умного города», транспортной системы, городского хозяйства. Эта сфера исторически у нас была очень сильна и сейчас продолжает оставаться в приоритете. Если говорить про текущий год, очень активно развиваются направления, связанные с внедрением решений на основе отечественных систем управления предприятием класса ERP (Enterprise resource planning) и управления производством, так называемых MES-систем (Manufacturing execution system).

Сейчас мы выступаем именно поставщиком решений, а не телекоммуникационной компанией — наш бизнес давно вышел за эти пределы. «МаксимаТелеком» перешла к новой бизнес-модели, которая объединяет три роли: архитектор, интегратор и оператор цифровых решений. Это значит, что наши заказчики получают комплексное решение или сервис.

С точки зрения структуры, наш бизнес делится на два сегмента: операторский и инфраструктурный, или, как мы его еще называем, интеграторский. Операторский бизнес, о котором мы начали говорить, включает привычный для многих пользователей и пассажиров доступ к Wi-Fi в метро и наземном транспорте, а также на крупнейших столичных городских площадках и объектах, где мы выступаем единым оператором сети. Инфраструктурный бизнес — это всё, что связано с нашими проектами для городских и промышленных заказчиков, внедрением цифровых решений и платформ на основе технологий Индустрии 4.0.

— Если говорить о стратегии развития, была ли она скорректирована после начала спецоперации на Украине, или же этого не потребовалось? Какие стратегические приоритеты вы можете отметить?

— События, связанные с СВО, действительно сильно повлияли на наш бизнес: мы увидели огромный потенциал роста в связи с уходом западных игроков. Именно они дали серьезный толчок к развитию компании. За это время мы вышли на новые высококонкурентные рынки: стали работать с крупнейшими отраслями российской экономики, такими как горная добыча, дискретное производство. Всё это стало возможным благодаря тому, что появилась потребность в решениях российских компаний, таких как, например, 1С. То же самое произошло и с MES, и рядом других систем и оборудования, когда поддержка и продажи со стороны западных игроков прекратились. Мы занимаемся внедрением в управление производственными предприятиями российских информационных систем (ERP и MES) — и это как раз то самое импортозамещение, о котором столько говорится в последнее время, причем в самом лучшем его проявлении.

Конечно, без негативного эффекта тоже не обошлось: произошло изменение цепочек поставок. Но такого сильного влияния, как на других игроков, на наш бизнес это не оказало. Во многом благодаря тому, что мы изначально были ориентированы на работу с Китаем и другими странами Азиатско-Тихоокеанского региона. При этом мы продолжаем диверсифицировать каналы поставок: в последние месяцы наладили взаимодействие с альтернативными поставщиками.

— А что касается транспорта — в этой сфере были какие-то изменения после 24 февраля?

— Как я уже говорил, наши основные поставки и до конца февраля шли с Восточной Азии. Что касается оборудования, мы активно взаимодействовали и продолжаем это делать с российскими производителями. Сами же системы, связанные с управлением городским транспортом, были нашей собственной разработки. Поэтому не могу сказать, что что-то кардинально изменилось. Мы продолжаем оставаться надежным поставщиком цифровых решений и активно двигаемся вперед в этой области.

— Кто ваши основные клиенты? Насколько диверсифицирован ваш клиентский портфель? Над какими ключевыми проектами вы сейчас работаете?

— Сейчас основное развитие у компании в сегменте B2B, хотя исторически сильное присутствие в B2G так же сохраняется. Для нас B2G — это, прежде всего, муниципалитеты и городское хозяйство.

Сейчас мы вошли в совершенно новые для себя отрасли, и это способствовало существенному изменению структуры бизнеса. Мы значительно нарастили портфель B2B, при этом активно продолжаем развивать B2G. Выручка только за первую половину 2022 г. сопоставима по размеру с выручкой всего 2021 г. — то есть мы выросли в два раза.

В сегменте B2B «МаксимаТелеком» давно сотрудничает с компанией «Трансмашхолдинг»: наши цифровые сервисы еще на этапе производства имплементируются в подвижной состав. Сейчас в Москве запущены поезда отечественной сборки «Москва2020» с нашими бортовыми сервисами: экранами для информирования пассажиров, Wi-Fi и другими системами. На поездах «Иволга» на МЦД (Московские центральные диаметры. — прим.) тоже доступны наши бортовые сервисы. Одним из недавних проектов в этом сегменте стала комплексная автоматизация в ООО «Новая Горная УК». Это как раз примеры, которые иллюстрируют наше сотрудничество с B2B сектором.

Отдельное направление работы компании — платформы объективного контроля. Это отдельный класс решений, достаточно востребованных, в том числе, отраслевыми заказчиками и городским управлением. Например, наши IT-решения используются рядом муниципалитетов в автоматизации снегоуборочного процесса. Сама карта решений и продуктов для отраслей позволяет закрывать практически любые потребности заказчиков: от IT-инфраструктуры до задач промышленной безопасности и сквозной цифровизации производства.

— Какие финансовые результаты продемонстрировала компания в первом полугодии 2022 г.? За счет чего удалось добиться улучшения показателей?

Мы ожидаем двукратного роста показателей по итогам года, и это взвешенный прогноз, так как была проведена серьезная подготовка. Уже заключенные контракты позволят нам увеличить выручку в 2022 г. В 2021 г. мы создали серьезные заделы на будущее — по развитию наших продуктов и пресейлу.

Причины такого стремительного роста я уже затрагивал — это и новые отрасли, в которые мы вошли, и новые продукты, которые мы развиваем, и сложившиеся на рынке условия, которые открыли для нас окно возможностей. Понятно, что рост выручки транслируется и на прибыль, и на другие ключевые показатели, плюс компания демонстрирует существенное улучшение кредитных метрик.

— Давайте поговорим о потенциальных рисках, которые существуют в вашей отрасли. Испытывает ли компания сейчас дефицит в IT-специалистах? Видите ли вы риски в том, что многие разработчики уехали из России? Как вы решаете кадровую проблему?

— Сейчас много пишут о том, что IT-специалисты уезжают из России, но мы видим обратную картину. На нашем рынке наблюдается приток новых кадров, и довольно серьезный. Уход западных игроков высвободил серьезный кадровый потенциал в тех отраслях, где мы работаем, и мы активно его используем. Это первый момент. Второй — это то, что мы стали более интенсивно работать в области развития HR и привлечения талантов: активно развиваем сотрудничество с вузами, открыли собственную программу стажировок — это уже дало весомый результат.

— С какими вузами работаете?

— Мы сотрудничаем с двумя ключевыми вузами. Во-первых, это факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Во-вторых, это Российский университет транспорта (РУТ МИИТ). Там есть отдельное направление по подготовке специалистов по работе с данными и разработке IT-решений для управления транспортной инфраструктурой. Мы активно развиваем сотрудничество с этим вузом в направлении беспроводных систем связи для транспорта, привлекаем оттуда стажеров. У нас успешно работает система наставничества, когда наши эксперты делятся знаниями с пришедшими на стажировку в компанию студентами. Здесь мы преследуем стратегическую цель — эти молодые специалисты затем могут стать нашими сотрудниками. Мы заинтересованы в привлечении талантливых перспективных молодых людей.

— Вы упомянули то, что компания серьезно перестраивает бизнес. Есть ли в ваших планах ребрендинг?

Сейчас компания трансформирует бизнес-модель, выходит в новые рыночные вертикали и будет менять позиционирование. Мы прекрасно понимаем, что «МаксимаТелеком» во многом ассоциируется с лидером рынка публичного wi-fi-доступа, и многие инвесторы знают нас именно с этой стороны. Но это, как я уже отмечал, только малая часть нашего бизнеса. Для наших заказчиков мы, прежде всего, мощный инфраструктурный партнер и IT-компания.

Поэтому наша задача в работе над репозиционированием — максимально полно осветить все аспекты деятельности компании.

— Насколько компании близка ESG-повестка? Сейчас мнения разделились: кто-то ее окончательно похоронил, а кто-то продолжает верить в ее светлое будущее и даже получает ESG-рейтинг...

— Конечно, мы не являемся основным игроком с точки зрения экологической повестки, но те решения, которые мы предлагаем для транспортной инфраструктуры, для «умных городов» и городского хозяйства, играют важную роль с точки зрения окружающей среды и устойчивого развития городов. В ее основе — развитие сервисной составляющей и цифровых платформ для управления городскими процессами на разных уровнях. Например, наш проект, связанный с мониторингом вывоза снега в Москве. Его смысл в следующем: когда на снегоплавильные пункты приезжают самосвалы со снегом, полностью отслеживается объем, который они привезли. Есть системы объективного контроля, которые не допускают какого-либо несоответствия. Это позволяет контролировать объем вывозимого снега и эффективно управлять всем процессом в масштабах города. Еще один интересный проект, который тоже вносит вклад в экологическую повестку и экономику совместного использования, связан с развитием сервисов по аренде велосипедов как экологически чистого средства передвижения. Здесь мы выступаем в качестве разработчиков системы, которая позволяет отслеживать местоположение арендованных велосипедов, используемых для передвижения по Москве.

Во многих наших проектах высока доля не только «зеленой», но и социальной составляющей. Мы вносим вклад в комфорт и безопасность городской среды. Наш бизнес так или иначе нацелен на конечного потребителя, который получает полезные сервисы. Например, пользователь с помощью нашего приложения может выбрать вагон метро в час пик с меньшим количеством пассажиров и более комфортно провести поездку. Мы также ориентируемся на принципы устойчивого развития в бизнес-процессах, создании комфортной рабочей среды для сотрудников, развитии человеческого и интеллектуального капитала внутри компании.

Столица заинтересована в устойчивом развитии. Наши технологические разработки, платформы, решения, которые мы предлагаем, органично встраиваются в этот процесс. В результате их внедрения, в том числе, более эффективно происходит управление городским развитием и повышается качество жизни.

— Какие факторы, по вашему мнению, влияют на волатильность котировок облигаций «МаксимаТелеком»?

— Мы видим здесь исключительно спекулятивные факторы. Реальных процессов, которые могли бы объяснить то, что сейчас происходит на рынке (интервью проводилось до объявления частичной мобилизации в РФ. — прим.), мы не видим. Есть некие слухи — исключительно спекулятивного характера.

Прозрачность для инвестиционного сообщества для нас — не пустой звук. Еще два года назад мы перешли на публикацию отчетности по МСФО. В этом году компанией был выпущен детальный годовой отчет. Что касается корпоративного управления — мы ничего не сокращали, а только наращивали. Например, продолжает свою активную работу совет директоров. И мы планируем двигаться в этом ключе дальше.

Что особо важно, динамика финансовых показателей у нас положительная, все обязательства мы выполняем. Надеемся, что со временем все еще раз убедятся, что мы полностью соблюдаем все обязательства перед владельцами облигаций, раскрываем всю информацию, увидят хорошие результаты нашей работы по итогам года.

— Каковы причины изменения показателей (в худшую сторону) работы компании в 2021 г., которые повлияли на оценку аналитиков АКРА и привели к понижению кредитного рейтинга?

— У нас два кредитных рейтинга — НКР и АКРА. Для нас было большой неожиданностью, когда в середине 2022 г. АКРА решило вернуться к результатам 2021 г. и пересмотреть рейтинг. Как я уже, отмечал, 2021 г. мы готовили заделы на 2022 г., прежде всего это продуктовое развитие, пресейл — всё то, что уже дало отличные результаты. Да, действительно, в 2021 г. уровень выручки был несколько ниже 2020 г., но по факту в первом полугодии 2022 г. мы сделали сопоставимые цифры со всем 2021 г.

— Видите ли вы риски, связанные с обслуживанием выпусков облигаций? В частности, насколько компания готова к прохождению оферты в 2023 г., которую АКРА отмечает в качестве одного из факторов риска?

Оферта у нас в июле 2023 г. До нее еще достаточно времени. И мы исходим из того, что самое лучшее, что мы как эмитент можем сделать для ее успешного прохождения, это продуктивно работать в 2022 г. и показать хорошие результаты. Всё это реально, поэтому каких-либо опасений у нас предстоящая оферта не вызывает.

— Есть ли у компании планы по размещению новых выпусков?

— Выпуск облигаций во многом был обусловлен вложениями в развитие нашей инфраструктуры в предыдущие годы. Сейчас у нас уже нет необходимости ее наращивать, поэтому кредитный портфель компании не увеличивается. Мы используем проектное финансирование, это выражается в том, что мы зачастую работаем с отрицательным оборотным капиталом, то есть расплачиваемся с нашими поставщиками, когда получаем деньги от наших заказчиков. Это позволяет нам держать уровень кредитной нагрузки на том уровне, на котором он находится сейчас. Тем не менее, у нас открыты кредитные линии в российских банках, это позволяет оперативно финансировать наши проекты, когда это необходимо. Пока мы исходим из того, что в ближайшей перспективе не видим необходимости в дополнительных долгосрочных заимствованиях.

Мы не исключаем возможности выхода на IPO, но пока определенных планов нет. Если рынок будет активно развиваться в этом направлении, то, возможно, в 2023 г. мы вернемся к этому вопросу. По крайней мере, наши стандарты информационной прозрачности, корпоративного управления и отношения с финансовыми партнерами позволят достаточно быстро запустить этот процесс.

— Чего вы хотите достигнуть в трехлетней перспективе?

— Мы верим, что работаем в очень перспективном сегменте рынка, и считаем, что он будет привлекательным в ближайшие несколько лет точно. Планируем и дальше расширять портфель IT-решений и для «умных городов», и для транспорта, и для различных отраслей промышленности. Сложившаяся в российской экономике ситуация — потребность в новых цифровых решениях, импортозамещение — позволяет нам быть уверенными в достижении всех поставленных целей.

Еще одна область, которую мы активно развивали и сейчас ожидаем, что она «выстрелит», это Большие данные. Мы развиваем партнерство с «Газпром-Медиа Холдингом», предоставляя IT-компетенции и возможности нашей инфраструктуры. С 2014 г. мы работали с данными, прежде всего с профилем потребления и монетизацией. Сейчас выходим в сегмент анализа больших технологических данных, который широко востребован в управлении при принятии решений. Те компетенции, которые были наработаны, оказались востребованы и здесь. Потенциал, который есть у компании, позволяет рассчитывать на лидерство на этом рынке.

Согласно данным Национальной ассоциации профессиональных коллекторских агентств (НАПКА), коллекторы стали чаще взыскивать долги россиян через суд. Если в начале года до суда доходило чуть больше 40% дел, то сейчас — почти 60%. О том, почему так происходит, а также о практике взаимодействия МФО с заемщиками, допустившими просрочку, Boomin поговорил с руководителем департамента судебного взыскания МФК «Лайм-Займ» Игорем Кирилловским.

— По данным Национальной ассоциации профессиональных коллекторских агентств (НАПКА), стоимость продажи портфелей долгов банками и МФО коллекторским компаниям упала. С чем связана данная тенденция?

— Действительно, на фоне экономической турбулентности размер и стоимость портфелей долгов заметно снизилась. Если до пандемии портфели достигали 300-400 млн рублей, то сейчас — 50-150 млн рублей. Еще недавно можно было купить портфель по цене от 15% до 19% от суммы долга, а в настоящее время это только 10-13%. Ряд клиентов столкнулись с финансовыми трудностями, и на фоне прироста объемов просроченной задолженности увеличились сроки процесса взыскания. Это связано, во-первых, с временными техническими проблемами при перечислении денежных средств от ФССП в первом полугодии и, во-вторых, с государственными мерами поддержки заемщиков (например, кредитными каникулами). Как следствие, работать с портфелями стало сложнее и спрос со стороны коллекторских агентств уменьшился.

— С февраля на рынке наблюдается тенденция роста востребованности судебного взыскания. В связи с чем, по вашим наблюдениям, это происходит?

— В условиях экономической неопределенности и ускорения инфляции должники склонны проявлять осторожность в финансовых решениях и как можно дольше сохраняют денежные средства у себя: выполнение обязательств перед кредиторами становится вторым приоритетом. На этом фоне более эффективным инструментом возврата задолженности становится судебное взыскание.

— Как упрощение судебных процедур по взысканию долгов повлияло на внутренние процессы компании?

— Пока упрощения собственно самих судебных процедур мы еще не успели заметить на практике, поскольку были сосредоточены на автоматизации внутренних процессов в компании за счет оптимизации программного обеспечения. Это позволило нам сократить время, затрачиваемое сотрудниками на отправку пакета документов в суд и приставам, увеличив тем самым их объем. Однако в скором времени планируется использование в работе сервиса «Цифровое исполнительное производство», который дополнительно ускорит и упростит процесс взаимодействия с ФССП.

— По статистике, приведенной НАПКА, за перевод разбирательств в судебную плоскость чаще выступают сами должники. Как к такому формату взаимодействия относятся клиенты «Лайм-Займа»?

— Большинство должников, чье взаимодействие с компанией уже перешло в судебную плоскость, выступают за продолжение разбирательств в таком формате. Причина — их неготовность погасить задолженность прямо сейчас и надежда на увеличение срока, в который можно не погашать задолженность, за счет затягивания судебного разбирательства. Некоторые должники не соглашаются с суммой задолженности и надеются, что суд по какой-либо причине снизит сумму взыскания. Кроме того, должники активно пользуются законодательными нововведениями, например, правом на сохранение прожиточного минимума при взыскании долга.

При этом каждый десятый направляет предложения о решении вопроса с уплатой задолженности до суда или до привлечения к работе службы судебных приставов. Обычно подобное происходит уже после того, как клиент получает копию искового заявления либо судебный приказ, и связано это с нежеланием принимать участие в судебных процедурах или взаимодействовать с судебными приставами по вопросам погашения задолженности.

— Известно, что МФК «Лайм-Займ» ориентирована на досудебное взаимодействие с должниками. Каких принципов придерживаетесь, чтобы урегулировать вопрос задолженности? Усложнился ли этот процесс на фоне сложившейся тенденции?

— При взаимодействии с должниками в досудебном порядке следует учитывать два основных нюанса. Во-первых, в ходе взыскания просроченной задолженности сотрудникам необходимо соблюдать требования действующего законодательства, в частности — федерального закона № 230, а также требования внутреннего стандарта по работе с просроченной задолженностью СРО «Мир». Во-вторых, в ходе общения с должником наши коллеги из департамента досудебного взыскания должны соблюдать принципы деловой этики: использовать вежливый официальный стиль общения, избегать негативных оценок личности собеседника.

Сотрудники должны учитывать эмоциональное состояние человека и своевременно предотвращать негативное развитие диалога. Согласно поправкам в ФЗ-230 «О защите прав и законных интересов физических лиц при осуществлении деятельности по возврату просроченной задолженности», им запрещено как-либо взаимодействовать с третьими лицами.

В целом, даже с учетом всех перечисленных тенденций рынка МФО, усложнение взаимодействия на досудебной стадии не наблюдается, поскольку наши принципы взыскания остаются неизменными.

К тому же, в нашей компании есть уникальная в своем роде школа подготовки профессионалов по взысканию, где начинающие специалисты могут освоить наиболее эффективные клиентоориентированные практики. Это позволяет нам обеспечивать кадровый запас и поддерживать высокий уровень сборов задолженности, не теряя при этом доверие клиентов.

— За счет чего кредиторы могут повысить эффективность судебного взыскания, сохранив позитивные отношения с заемщиками?

Эффективность судебного взыскания может быть повышена за счет использования процедур мирного урегулирования спора в суде: заключение мировых соглашений, в которых будет установлен график погашения просроченной задолженности. Мировое соглашение будет выступать гарантом для клиентов, что задолженность не будет взыскана в принудительном порядке через службу судебных приставов или банк. Правда, на практике мировые соглашения нередко нарушаются заемщиками, и тогда долг взыскивается через службу судебных приставов.

Как правило, процедура судебного взыскания для большинства должников изначально является стрессовой. Однако наша компания стремится к тому, чтобы улаживать дела с заемщиками в спокойном конструктивном ключе, и всегда старается войти в положение должника и достичь компромисса.

— Есть ли возможность дать прогноз по развитию рынка цессии и судебному взысканию? Иначе говоря, что будет происходить с просроченными займами?

— Рынок цессии и судебного взыскания начал постепенное восстановление в связи с активностью компаний по поддержанию качества портфелей. Однако в условиях экономической нестабильности дать прогноз окупаемости портфеля тяжело, поэтому многие коллекторские агентства отказываются от участия в торгах. Портфели просроченных долгов на торговых площадках продолжают дешеветь, а время и ресурсы, которые требуются на их взыскание, — увеличиваться. Именно поэтому в текущих условиях судебное взыскание становится все более эффективным и выгодным инструментом для кредиторов.

16 августа, в преддверии размещения второго выпуска облигаций ООО «Феррони», состоялась онлайн-встреча исполняющего обязанности финансового директора компании Олега Князькова с инвесторами при участии руководителя отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению «Юнисервис Капитал» Артема Иванова и главного редактора портала Boomin Екатерины Днепровой. Для тех, кто не смог посмотреть прямой эфир и кто хочет актуализировать тезисы, озвученные онлайн, мы подготовили запись беседы в текстовом формате.

Екатерина Днепрова, главный редактор портала Boomin

Размещение дебютного выпуска ООО «Феррони» состоялось в октябре 2021 г. Группа компаний «Феррони» — лидер по производству и продаже входных металлических дверей в России, а также крупнейший экспортер, который поставляет свою продукцию в 28 стран мира. Компания продолжает успешно работать и развиваться и добросовестно выполняет обязательства перед инвесторами по дебютному выпуску. Размещение второго выпуска стартует 18 августа.

— «Феррони» — не новичок на фондовом рынке. Многие инвесторы уже знакомы с вашим бизнесом. При этом, по данным Московской биржи, количество новых частных инвесторов, которые открывают брокерские счета, продолжает стремительно расти, и у нас есть повод представить вас и им. Олег, расскажите, пожалуйста, о деятельности компании и что она представляет собой на текущий момент. Параллельно наши слушатели смогут ознакомиться с презентацией для инвесторов, которую подготовил организатор выпуска — компания «Юнисервис Капитал».

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— Мы работаем на этом рынке уже более 16-ти лет. Структура собственности группы компаний максимально прозрачна: у бизнеса один бенефициар — Евгений Александрович Кузнецов.

В настоящий момент компания состоит из трех предприятий, имеющих системообразующее значение: две производственные площадки, расположенные в городах Тольятти и Йошкар-Ола, а также торговый дом, через который происходит реализация продукции.

На нынешний день мы имеем запас производительности порядка 3 тыс. дверей в сутки. Сейчас, в активный строительный сезон, производим около 6-7 тыс. единиц продукции в сутки, что составляет около 3 млн единиц ежегодно. В прошлом году мы увеличили свои производственные мощности и сейчас имеем возможность во время «высокого сезона» в полной мере удовлетворять спрос как в матричных позициях, так и в заказных.

Компания имеет обособленные подразделения с развитой логистикой, складской инфраструктурой и профессиональными командами сотрудников, расположенные во всех крупных городах нашей страны — от Калининграда до Владивостока. В субъектах РФ, где нет наших филиалов, нас представляют дистрибьюторы. Мы работаем во всех оптовых каналах сбыта: федеральных сетях, оптовых и розничных продажах, экспорте. Наша номенклатурная группа насчитывает более двухсот видов металлических дверей.

По оценкам международных консалтинговых агентств, «Феррони» занимает доминирующее положение на российском рынке с долей порядка 30% при его общей емкости в пределах 6 млн единиц.

Компания также развивает ряд стартапов, таких как ООО «ДСН» (будущий проект по производству противопожарных дверей), ООО «АЙДОРС» (реализация продукции премиального сегмента), ООО «ЕВРОТРАНС» (интеллектуальная собственность), а также ООО «ФЕРРОНИ ИНЖИНИРИНГ» и ООО «МОРГАН СЕКРЕТ» — своего рода НИОКР-центр «Феррони» (разработка и внедрение собственного ПО, создание новых продуктов, выведение их в промышленное производство).

Компания делает упор на развитие экспортного направления, и оно успешно развивается — даже более динамично, чем внутренние продажи. В сравнении с 2020 г. прирост по данному сегменту в 2021 г. составил около 50-70%, в то время как прирост по внутренним продажам был порядка 9% за аналогичный период времени.

Мы занимаемся импортом дверей из Китая, но за последние три года доля продаж китайских товаров, несмотря на их дешевизну, сократилась с 24 до 6%. При этом наблюдается увеличение доли продаж собственной продукции «Феррони», поскольку двери нашего производства отличаются более высоким качеством, которое достигается за счет использования современного высокоточного оборудования.

Портфель продаж достаточно диверсифицирован, что позволяет компании снизить зависимость от какого-либо канала сбыта, что выгодно отличает нашу компанию от конкурентов. (м. б. «выгодно выделяет нашу компанию на фоне конкурентов» — ?) Около 30% занимают оптовые продажи, еще 30% — розница, насчитывающая порядка 8 тыс. торговых точек, 15% — прямые контракты с застройщиками, и около 14% приходится на торговые сети, крупнейшая из которых — «Леруа Мерлен».

Доля рынка, занимаемого «Феррони» (около 30%), существенно больше даже чем у ближайшего конкурента — ООО «Торэкс» с долей рынка порядка 8% и объемом реализации продукции в пределах 300 тыс. дверей в год. Сильные стороны «Феррони»: узкая специализация, развитые каналы сбыта, включая экспорт. Присутствие компании на рынках стран СНГ составляет 60-70%.

Несмотря на текущий спад на строительном рынке (а наши продажи зависят от него напрямую), который наблюдался во II квартале 2022 г., компания осталась прибыльной, что я считаю заслугой нашей команды. Кроме того, важно понимать, что отчетность за первое полугодие будет существенно отличаться от отчетности за второе. Согласно исследованию рынка девелопмента, объем вводимого в эксплуатацию жилья за первое полугодие 2022 г. на 20% превысил показатели аналогичного периода прошлого года. Новые собственники жилья просто еще не приступали к ремонту, а значит и к установке дверей. В III-IV кварталах мы прогнозируем высокий прирост продаж нашей продукции, превышающий среднюю динамику за последние пять лет.

Показатели рентабельности выросли в I квартале 2022 г. на 35%, но продемонстрировали падение во II квартале под влиянием ипотечного кризиса. Однако в отчетности эмитента, ООО «Феррони», не учтен доход от экспортных продаж, которые перераспределены на производственные компании группы. Это важный момент, который необходимо учитывать при анализе нашей отчетности. Перераспределение дохода от экспортных продаж было продиктовано исключительно экономической целесообразностью: обе наши производственные площадки получают льготы на пошлины при импорте комплектующих, при условии продажи готового изделия на экспорт.

Финансовые показатели компании демонстрируют стабильный прирост год к году благодаря увеличению долгосрочных финансовых вложений и собственного капитала. По рекомендации Сбербанка мы увеличили собственный капитал с целью улучшения ликвидности показателей. В целом, в части кредитных обязательств мы имеем в портфеле более десяти банков-партнеров и факторинговых компаний. Группа компаний «Феррони» ежеквартально проходит мониторинг бизнеса, ведется глубокая аналитика. Что особенно важно для инвесторов, компания недавно актуализировала кредитный рейтинг на уровне BB-(Ru).

Привлекая заемные средства в рамках нового выпуска, мы хотим снизить для компании зависимость от импорта, развивая собственное производство фурнитуры, что заодно позволит сократить финансовые и временные затраты, а также выстроить более эффективную логистику. Плюс сейчас есть интересные предложения от металлургов, и мы уже формируем запасы, выкупая крупные партии холоднокатаной стали, пока цены на нее находятся на минимальных значениях. Это также позволяет повысить маржинальность бизнеса.

Артем Иванов, руководитель отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению компании «Юнисервис Капитал»

— Давайте остановимся на параметрах выпуска. Здесь есть определенные моменты, которые нуждаются в комментариях. Во-первых, хочу обратить внимание инвесторов на наличие поручителей по данному выпуску — это две производственные площадки, про которые говорил Олег Князьков. Мы включили их в структуру сделки, поскольку привлекаемые инвестиции будут направлены, в том числе, на развитие этих заводов, в частности, на развитие производства комплектующих для дверей.

Во-вторых, что касается ликвидности облигаций: в данном выпуске предусмотрено четыре ежеквартальных оферты. Через три месяца после даты начала размещения будет проведена добровольная оферта — приобретение бумаг по соглашению с инвесторами. То есть эмитент выражает намерение и готовность выкупить до 25% от объема всего выпуска облигаций по цене 100% от номинала. Соответствующая информация опубликована на странице эмитента на сайте Интерфакс. И таких оферт, подчеркну, предусмотрено четыре в течение первого года обращения — с периодичностью раз в квартал.

На первые 15 купонных периодов, продолжительностью 30 дней, предусмотрена ставка купона в размере 16,5% годовых. По истечении 15-ти месяцев состоится плановая оферта, во время которой эмитент сможет пересмотреть ставку, а инвесторы — предъявить бумаги к выкупу.

Выпуск рассчитан на три года, но для инвесторов, заинтересованных в инвестициях на короткий срок, мы как раз и предусмотрели такие интересные решения: мы даем гарантию, что владелец облигаций сможет высвободить капитал через 3-6-9-12 или 15 месяцев, если захочет. Это еще раз показывает, что потенциал такого инструмента, как биржевые облигации, гораздо больше, чем принято использовать на рынке, и мы решили этот пробел восполнить.

— Вопрос, связанный с вашим рынком сбыта. Целый ряд экспортеров в этом году столкнулись с падением объемов продаж. Вы озвучивали, что в предыдущих периодах ваше экспортное направление росло опережающими темпами. В предыдущей нашей беседе вы освещали ваши планы по развитию этого направления. Расскажите, что удалось реализовать, какова текущая обстановка и какие планы компания ставит перед собой сейчас?

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— С точки зрения экспорта и импорта Европа для нас закрыта, но на Европу у нас приходилось не более 5% экспортных продаж при общем объеме экспорта на уровне 15% в выручке компании. Поэтому данное изменение слабо сказалось на нашей деятельности. Основные ограничения пришлись на апрель. По показателям объемов экспорта в апреле мы приросли на 30% в сравнении с апрелем 2021 г. на фоне ослабления рубля.

Нашим клиентам в странах СНГ, которые обеспечивают нам основную экспортную выручку, очень важно, чтобы курс не поднимался выше 60-ти рублей за доллар. В те временные промежутки, когда курс составлял 52-55 рубля за доллар, объем экспортных продаж падал до 40-60% в зависимости от страны, несмотря на то, что наш товар им, по сути, нечем заменить. Китайские и турецкие товары не стали альтернативой, поскольку юань и турецкая лира также укрепились к доллару США. Потребитель просто перестал закупать продукцию, ожидая нормализации цен. Когда курс рубля к доллару установился на уровне 60-ти, экспорт стал оживать.

По нашему прогнозу, к августу мы выйдем на показатели прошлого года в единицах продукции, а в денежном эквиваленте, соответственно, показатель будет выше, как и маржинальность. В октябре-ноябре ожидается рост, тем более что на этот период, как правило, приходится пик продаж. По итогам года мы ожидаем прирост по выручке на уровне 10% к 2021 г.

Кроме того, в июле в составе бизнес-миссии, организованной Российским экспортным центром при участии госкорпорации ВЭБ. РФ, мы посетили Монголию и заключили контракт с местным крупнейшим застройщиком. Это новый для нас рынок сбыта. В августе мы провели успешные переговоры с заказчиком из Индонезии по поставкам в Джакарту (столица Индонезии. — прим. Boomin) нашей продукции. Индонезийские застройщики и дилеры согласны сотрудничать, несмотря на то, что импорт из Китая им привычен. Наш чек сопоставим с китайским при существенно лучшем уровне качества.

В сентябре мы планируем аналогичные бизнес-миссии в Иран, Ирак, Армению. Если курс национальной валюты стабилизируется, будем реализовывать планы по выходу на рынок Индии. Одна из индийских компаний, принимающая участие в строительстве социального жилья, проявила интерес к нашей продукции.

В долгосрочной перспективе ГК «Феррони» планирует не только нарастить объемы экспорта, но и организовать сборочные производства за рубежом.

— В предыдущем интервью вы касались темы локализации производства в Египте, чтобы быть ближе к зарубежному потребителю. Но за последние полгода ситуация претерпела изменение, и многие компании пересмотрели свои стратегии с учетом текущих условий. «Феррони» пересмотрела свои планы?

— Естественно, мы реалисты и смотрим на наши финансовые потоки. У нас в планах было открытие двух распределительных центров (в Сербии и Латвии) для укрепления позиций в ЕС, в частности на Балканах и в Прибалтике, — от них пришлось отказаться.

Остальные стратегические планы остались прежними, хотя и сместились по времени реализации. Нам необходимо выйти на запланированный уровень рентабельности и чистой прибыли для того, чтобы продолжать свои инициативы, поскольку они потребуют значительных финансовых инвестиций. И по тем проектам, которые планировалось запустить в июле 2022 г., решение будет приниматься только в III квартале. Либо мы их запустим зимой, либо перенесем на весну следующего года.

Если говорить о Египте, то здесь пауза зависит не от «Феррони», а от госкорпорации ВЭБ. РФ, которая, будучи ключевым кредитором проекта, попала под санкции. В данный момент идет поиск решений по финансированию проектов, запуск которых планировался в российской промышленной зоне Египта. Так что эти планы сохранились. Данное направление очень интересно для нас, поскольку идет активное строительство по всему Египту — Северная Африка активизируется.

Рассматриваем мы и Ближний Восток. У нас уже заключены контракты с Саудовской Аравией на поставку дверей премиум-сегмента для отелей. Сейчас ведем диалог еще с одной компанией-девелопером из Саудовской Аравии, которая участвует в строительстве нового города-небоскреба. На этот проект выделено порядка $1 трлн. Город планируется строить с использованием передовых технологий для обеспечения максимального комфорта его будущим жителям.

— Вы уже коснулись вопроса об импортозамещении материалов и комплектующих. А что касается оборудования на ваших двух заводах — возникли ли какие-то проблемы с обслуживанием производственной базы?

— Не менее 90% российских производителей используют в производстве европейское оборудование. Мы отличаемся от конкурентов тем, что работаем в основном на китайской технологической платформе. Завод в Йошкар-Оле практически на 100% оснащен китайскими производственными линиями, а на площадке в Тольятти порядка 50% оборудования европейского производства, другие 50% — также Китай.

Здесь у нас применяется комбинированная схема — в рамках технологических цепочек у нас нет линий, на которых всё оборудование было бы только европейским или только китайским. Но с целью минимизации возможных рисков компания еще в феврале 2022 г. приняла решение о замене европейского оборудования на китайское, и мы работаем в этом направлении.

Также мы рассматриваем вопрос инжиниринга и производства необходимых станков на территории России на случай, если в сотрудничестве с Китаем возникнут какие-то сложности. Мы оцениваем все гипотетические риски, однако, как я говорил ранее, производственный резерв, который имеется в нашем распоряжении на нынешний день, позволит эти риски нивелировать.

— Целью привлечения дебютного выпуска было пополнение оборотного капитала и частичное финансирование строительства нового завода по производству металлических противопожарных дверей и люков. Удалось ли это реализовать? На что в итоге пошли заемные средства?

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— Объем средств, которые мы привлекли на публичном рынке, — не слишком существенен для группы компаний: это порядка 3-4 дней обеспечения операционной деятельности. Мы их использовали на пополнение оборотных средств и расширение номенклатурного ряда производимой продукции. Эти ресурсы на тот момент позволили нам создать страховой запас комплектующих, готовой продукции, предоставить клиентам отсрочку платежа. Как раз к тому времени мы запустили площадку в Тольятти, и привлеченные ресурсы нам очень пригодились: мы пополнили оборотный капитал и вывели на рынок продукт с большей добавочной стоимостью, нежели продукт, производимый на площадке в Йошкар-Оле. Это позволило нам получить хороший финансовый результат. Уровень рентабельности тольяттинской площадки составил свыше 10%, а чистая прибыль зафиксирована на уровне 350 млн рублей. Также деньги, которые мы получили от размещения облигаций, мы решили частично направить на замену 50% европейского оборудования, установленного на заводе «Феррони Тольятти», китайским, о чем я как раз говорил ранее.

Что касается завода по производству противопожарных дверей — от этой идеи мы также не отказываемся, поскольку данная ниша на рынке остается свободной. Но мы рассматриваем сейчас не строительство завода с нуля, а подбираем подходящую площадку для размещения производственных линий, чтобы снизить объем инвестиций и сроки реализации.

Биржевые облигации как финансовый инструмент интересны для нас. Сейчас мы хотим повторить успешный опыт, чтобы в ускоренном режиме реализовать импортозамещение фурнитуры и пополнить оборотный капитал для формирования запасов металла по хорошей цене, как я уже говорил в начале беседы. Поскольку в период высокого сезонного спроса оборачиваемость капитала компании составляет 75-80 дней, то финансовый результат от нового привлечения инвестиций мы получим уже в октябре-ноябре текущего года.

— Вопрос к представителю организатора, компании «Юнисервис Капитал». Артем, возможно, вы захотите дополнительно осветить вопросы, связанные с предстоящим размещением выпуска, и расскажете про сбор заявок?

Артем Иванов, руководитель отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению компании «Юнисервис Капитал»

— Сбор заявок проходит в системе «Бумеранг» на сайте boomin. ru. У нас есть старая добрая традиция — предоставлять кэшбек инвесторам, которые приобретают облигации на определенную сумму при первичном размещении. По выпуску «Феррони» кэшбек составляет 0,5% при покупке облигаций на сумму от 300 тыс. рублей через систему «Бумеранг». Бонусы могут быть выведены в качестве подарочных сертификатов либо через выпуск банковской карты и дальнейшее превращение в наличные деньги.

По поводу параметров выпуска: напомню, что объем эмиссии составляет 200 млн рублей со сроком обращения три года, но с учетом предусмотренных оферт этот срок может составлять от трех месяцев — через этот промежуток времени со дня размещения состоится первая оферта, которую эмитент объявил еще до начала торгов. Дальше оферты будут проходить ежеквартально в течение первого года обращения бумаг.

Инвесторов, заинтересованных в получении кэшбека, приглашаем зарегистрироваться в системе «Бумеранг». Все, кто просто хочет приобрести облигации при первичном размещении, следите за новостями — мы обязательно опубликуем скрипт у себя в Телеграм-канале и на официальном сайте компании «Юнисервис Капитал». Портал Boomin нас тоже поддержит, поскольку размещение будет проводиться по открытой подписке.

Все желающие могут приобрести бумаги 18 августа 2022 г. через своих брокеров на минимальную сумму от 1000 рублей (номинал одной облигации).

Екатерина Днепрова, главный редактор портала Boomin

В завершение встречи хочу поблагодарить всех участников и, конечно же, наших зрителей за проявленный интерес и внимание. Хочу напомнить, что если у вас возникнут дополнительные вопросы к эмитенту или организатору в связи с размещением, вы можете прислать их на адрес редакции: news@boomin.ru или в Телеграм-чате @GlavRedBoom.

Новосибирск — один из российских центров производства одежды. Здесь получили старт такие бренды, как PRIZ, BIZZARRO, SINAR. Ежегодно удваивает размер своего бизнеса и компания «МЫ» — производитель женской одежды среднего ценового сегмента под брендами WE’re FAMILY и Anna Ricco. В течение полутора лет этот игрок намерен открыть фабрику в Москве и продолжить развивать бизнес в Новосибирске. Средства на эти цели организация планирует привлечь на фондовом рынке. Директор компании «МЫ» Дмитрий Тарасов в интервью Boomin рассказал о специфике бизнеса в новых условиях, работе с маркетплейсами и мотивации выхода на облигационный рынок.

«К новой ситуации мы оказались готовы»

— Как события 24 февраля сказались на бизнесе компании?

— Я оптимист, во всем стараюсь находить возможности для развития бизнеса. И последние годы удивляют меня широтой новых, совершенно удивительных возможностей. Когда весной 2020 г. из-за пандемии у нас остановилось производство одежды, мы открыли для себя рынок медицинских масок, нитриловых перчаток и антисептиков. Причем до сих пор не отказались от этого направления, участвуем в тендерах по 44-ФЗ (закон о госзакупках. — Boomin), поставляем продукцию в больницы и поликлиники.

Благодаря тому, что государство посадило всех на самоизоляцию в 2020-м, мы за полгода в 2,5 раза увеличили продажи одежды онлайн. Теперь с российского рынка уходят крупные западные бренды одежды. Это еще один подарок для нас.

— Разве поставлять ткани и фурнитуру из-за границы в новых условиях не стало сложнее?

— Без сложностей, конечно, не обошлось. Но к новой ситуации мы, в целом, оказались готовы. Так получилось, что основной объем тканей мы закупили в Бишкеке и Стамбуле в декабре 2021 г. и до падения курса рубля. А к тому времени, когда возникла необходимость совершать новые закупки, ситуация с логистикой стабилизировалась, сроки доставки сократились, а курс доллара упал.

— С какими финансовыми показателями компания завершила первое полугодие 2022 г.?

— Последние четыре года мы ежегодно удваиваем размер нашей выручки от производства одежды. И первые шесть месяцев 2022 г. только подтвердили эту динамику. Выручка компании выросла в 2,5 раза и составила 57,6 млн рублей. Чистая прибыль увеличилась с 4,1 до 10,8 млн рублей.

«Привлекало то, что это большой, емкий рынок»

— Как получилось, что вы стали владельцем компании по пошиву женской одежды?

— У истоков компании «МЫ» стояла Марина Ведякина. В 2015 г. она зарегистрировала юрлицо и стала выпускать свитшоты в стиле Family Look. Так получилось, что в конце 2015 г. мы вместе проходили в Новосибирске обучающий курс для предпринимателей, на котором она презентовала свой бизнес. Мне он понравился. Я понимал, как его можно развивать, и предложил ей стать партнерами. Марина согласилась. Для нее «МЫ» был первым опытом создания своего бизнеса в декрете по уходу за ребенком.

— До этого у вас был опыт развития одежного бизнеса?

— Нет. Проекты, которые я развивал, были связаны со строительством, приборостроением, промышленным оборудованием. Но и в одежном бизнесе я быстро разобрался. Привлекало то, что это большой, емкий рынок. С Мариной Ведякиной мы проработали до апреля 2018 г. Я отвечал за привлечение инвестиций, в том числе вложил в компанию собственные средства, она создавала модели. После выхода из декретного отпуска Марина поняла, что не может совмещать бизнес с основной работой. Я выкупил у нее ее долю и начал развивать «МЫ» самостоятельно. Но Марина до сих пор интересуется делами компании, участвует в формировании решений о выпуске новых моделей в коллекциях.

— Что собой представляла компания в апреле 2018 г.?

— До 2018 г. компания «МЫ» была, по сути, стартапом. В это время мы занимались разработкой одежды, тестировали целевую аудиторию. За 2,5 года работы на рынке мы увеличили объем производства с 400 до 1000 изделий в месяц. Примерно 75-80% моделей продавали, в основном через оптовиков. 20-25% изделий оставались на складе. Наценка на вещь тогда составляла около 30%. Развитие компании сдерживала только нехватка оборотных средств. Так было тогда, так остается и сегодня.

— Каких инвестиций потребовал бизнес?

— Примерно 3 млн рублей мы привлекли с 2015 по 2018 гг. И еще 15 млн рублей — с 2018 г. по настоящее время. В разные годы нашими кредиторами были Промсвязьбанк, Alfa Digital, Совкомбанк, JetLend. Были и частные инвесторы. Недавно, например, мы вернули частным инвесторам 8 млн рублей и 5 млн рублей — банку. Эти средства мы привлекали на два года. Большую часть прибыли мы также направляем в развитие. В прошлом году, например, чистая прибыль составила 21 млн рублей, половину этой суммы мы вложили в бизнес.

— Каковы сегодня производственные мощности компании?

— В декабре 2021 г. мы переехали в новый цех на 16 рабочих мест. Таким образом мощности компании выросли в два раза. Общая площадь помещения составляет 300 кв. м, из которых на машинный зал приходится 120 кв. м. Пятиметровый раскройный стол заменили восьмиметровым, что позволило получать значительную экономию расхода тканей. Полностью оснастили производство новым оборудованием. Сейчас мы можем выпускать 3,5 тыс. изделий при односменной работе, и более 5 тыс. — при двусменной.

«Планируем делать коллекции для высоких и миниатюрных женщин»

— Компания выпускает линейки женской одежды двух брендов — WE’re FAMILY и Anna Ricco. Как вы их позиционируете?

— WE’re FAMILY— одежда массового сегмента «средний минус» и «эконом плюс». Начали с пошива женской одежды, потом добавили детскую, в планах подключить и «папу». Это доступная одежда для женщин с детьми, стильная и яркая. Это и офисные коллекции, и платья, и спортивные костюмы, и верхняя одежда. Anna Ricco — это женская одежда среднего ценового сегмента, но планируем развивать и «премиум». Примерно 60% объема производства компании приходится на WE’re FAMILY (женская и детская), и 40% — на Anna Ricco (женская).

— Почему сделали ставку на женщин?

— Сегмент женской одежды намного больше, чем мужской. В среднем женщины гораздо чаще обновляют гардероб. Сейчас в нашей линейке более 150 моделей.

— На какую возрастную категорию ориентированы взрослые модели?

— Возрастная категория — 25-45 лет. Одежду шьем в двух размерных линейках — 40-48 и 42-50. Моделей plus-size у нас нет, но планируем делать коллекции для высоких и миниатюрных женщин. На рынке очень мало предложений для таких людей. Например, у моей жены рост 176 см, и ей очень сложно подобрать одежду даже среди предложений известных брендов.

— Какова доля постоянных клиентов?

— Около 15%. И она растет.

— Когда планируете выйти с мужской коллекцией?

— Первые вещи планируем выпустить до конца года, но полностью коллекцию представим весной 2023 г. В Стамбуле я познакомился с тремя фабриками, которые выпускают мужские джинсы, рубашки, пиджаки. На первых порах всё это будем заказывать у них. Толстовки будем шить сами. С верхней одеждой еще не определились. А вообще мы готовим отдельный бренд мужской одежды в стиле «спорт-кэжуал». Например, для поездки в горы. Удобная функциональная повседневная одежда вместо банального пятнистого «милитари». В Китае разместим заказ на производство обуви для нее.

— Насколько ваш бизнес зависим от сезона?

— Мы идем по пути производства повседневной одежды, которая предполагает частую носку. Весной и осенью шьем платья, летом — сарафаны. Офисная одежда востребована круглый год. Спортивные костюмы из футера пользуются спросом в холодное время года. Основные продажи брюк и рубашек приходятся на март-апрель и август-сентябрь.

«Изначально мы работали только с оптовиками»

— Как вы реализуете продукцию?

— Начинали мы с продаж на лендинге. Причем этот канал работает до сих пор. Для продвижения использовали контекстную рекламу, SEO и рассылку. В 2016 г. мы подключили услуги фулфилмента, что позволило существенно сэкономить на логистике и автоматизировать процесс сбора заказов без увеличения затрат на содержание персонала. В 2018 г. после девяти месяцев переговоров мы наконец заключили договор с Wildberries. Зашли на Mamsy. В 2019 г. начали продавать одежду на OZON и Яндекс. Маркете.

— Насколько усложнились взаимоотношения с маркетплейсами с тех пор?

— С юридической точки зрения всё стало намного проще. На маркетплейс можно выйти за три дня. А вот в части решения конкретной проблемы — всё глухо. Особенно на Wildberries. Достучаться до техподдержки очень сложно. К тому же с 2020 г. раз так в шесть-семь на маркетплейсах выросло количество поставщиков в нашей категории одежды. Рынок fashion-ритейла за это время, конечно, тоже вырос, но не так сильно. Появилась необходимость вкладываться в продвижение — в рекламу, в блогеров. В ООО «МЫ» за каждым маркетплейсом закреплен отдельный специалист, который привлекает к работе специалистов по SEO, креативщиков и аналитиков.

— С недавних пор Wildberries стал брать с покупателей дополнительную плату за возврат товара. Это решение каким-то образом повлияло на продажи брендов «МЫ» на маркетплейсе?

— Безусловно. Товар может кататься от маркетплейса до пункта выдачи четыре-пять раз, прежде чем будет куплен. Каждое такое путешествие оплачивает поставщик, в том числе и мы. Решение Wildberries минимизировать долю возвратов привело к тому, что люди просто начали портить вещи. Например, делать надрезы. Если вещь бракованная, за возврат маркетплейсу платить не надо. Люди же у нас умные! Если раньше доля брака у нас была 3% (при норме 5%), то с новацией Wildberries она подскочила до 8%. В результате мы изменили схему работы с маркетплейсами. Взяли на себя доставку товаров от своего склада до клиента и обратно. Помимо решения проблемы искусственного брака (клиенты не платят деньги за возврат) мы получили бо́льшую свободу: не купили вещь на маркетплейсах — ее купили оптовики, не купили оптовики — купили посетители сайта.

— Сколько вы зарабатываете на маркетплейсах?

— Наценка вещи на маркетплейсе составляет 200-250%, из которых нам остается чуть меньше половины. Хорошая рентабельность. Торговая наценка наших оптовиков еще выше. Мы продаем им продукт за 1,5 тыс. рублей/единица, они реализуют ее за 4,5 тыс. рублей за единицу.

— С какими офлайн-каналами работаете?

— Изначально мы работали только с оптовиками. В 2019 г. нашим партнером стала Fashion Hous. Это 23 магазина в Москве. Но эта сеть не пережила пандемию и закрылась в апреле 2020-го. Сотрудничали мы и с OR GROUP, пока она не столкнулась с финансовыми проблемами. Летом этого года, после девяти месяцев переговоров, мы заключили договор с федеральной сетью off-price-магазинов Familia (более 400 торговых точек по всей стране) на продажу линеек WE’re FAMILY и Anna Ricco. Планируем шить одежду и под частной маркой этой сети.

— Выпускать одежду под частной маркой — это новый опыт для «МЫ»?

— Нет, чтобы минимизировать влияния сезонности на бизнес мы периодически берем сторонние заказы. Например, у «Синара». Ведем на эту тему переговоры с BAON. Для нас это не только возможность дозагрузить мощности, но и получение новых компетенций. Ведь у каждой фабрики свои требования, материалы, лекала.

«От презентации идеи до выпуска модели проходит около трех месяцев»

— Как организован производственный процесс в «МЫ» — от разработки модели до серийного выпуска?

— Всё начинается с участия наших дизайнеров в неделях моды. Раньше это были модные показы в Милане, сейчас — Турция, мероприятия в Москве. У нас есть отдельный чат, куда, как в котел, бросаются идеи на предстоящую коллекцию. Изначально таких идей около 50, из них выбираем три-четыре самых удачных. Отшиваем опытные образцы, смотрим, дорабатываем. Если наших специалистов изделие устраивает, запускаем серийное производство. От презентации идеи до выпуска модели проходит около трех месяцев, и это с учетом подбора ткани.

— Есть ли сейчас проблемы с доступностью тканей и фурнитуры?

— Мы стараемся шить одежду из общепризнанных материалов, которые понятны потребителю. С покупкой таких тканей проблем нет. Если материала нет в России, то он есть в Киргизии, Турции, Китае.

— Каково соотношение поставок материала из этих стран?

— До недавнего времени 80% материалов мы покупали в Киргизии и 20% — в Турции. В этом году пропорции изменятся: 50% придется на Киргизию, 30% на Турцию и 20% на Китай. В Турции мы покупаем трикотажные ткани (к примеру, футер), которые используем при пошиве спортивных вещей, а также костюмную ткань. В Бишкеке покупаем костюмные и плательные ткани. Сотрудничество с китайскими фабриками напрямую начнем с покупки «костюмки». Первая партия придет в октябре.

«Мы планируем построить фабрику в Москве и открыть сеть шоурумов»

Продолжение читайте на Boomin.

Нефть — самое продаваемое сырье в мире, неслучайно конкуренция на этом рынке одна из самых жестких. В России наряду с ВИНКами за место под солнцем борется множество независимых нефтетрейдеров. Один из них — ГК «ОРГ», новичок на фондовом рынке, который только готовится выйти на биржу с дебютным выпуском. О том, какой путь прошла компания за восемь лет работы на рынке, зачем ей собственный маркетплейс и к чему привело развитие зернового направления, в интервью Boomin рассказал основатель, генеральный директор холдинга Сергей Терешкин.

«Бизнес круглогодичный, но есть сезонные клиенты»

— Как вы пришли в нефтетрейдинговый бизнес?

— Мне всегда были интересны продажи. Считаю, что продажник лучше других понимает рынок в моменте, тонко чувствует динамику спроса и предложения. Я довольно рано начал заниматься бизнесом. В разные годы у меня были компании по продаже стройматериалов, дверей, но мне не хватало масштаба. И тогда я стал думать, на каком рынке в нашей стране можно заработать миллиард долларов. Поскольку Россия богата полезными ископаемыми, я не стал изобретать велосипед и пошел в сферу углеводородов. Но прежде чем открыть свой бизнес, решил какое-то время поработать менеджером по продажам, чтобы быстрее погрузиться в тему, получить опыт и полезные знакомства.

Я даже ходил в московскую публичную библиотеку, где брал научные книги, пытаясь докопаться до сути процессов — от происхождения нефти до ее глубокой переработки. К моменту открытия собственного бизнеса в 2014 г. я уже хорошо разбирался в предмете.

— Что отличает вашу компанию на рынке?

— Рынок нефтетрейдинга огромен. Здесь можно двигаться в любом направлении. Это может быть добыча, переработка, сервис, торговля... Куда ни посмотришь, везде гиганты, киты. Но развитие бизнеса требовало инвестиций, которых у нас тогда не было. С первого дня работы мы сделали ставку на IT, что позволило оптимизировать многие бизнес-процессы. В конечном счете это привело нас к созданию товарно-сырьевого маркетплейса. В какой-то момент мы уже могли обрабатывать в пять-десять раз больше заявок, чем наши конкуренты, с наименьшими трудозатратами. Расширилась и сфера деятельности компании. К оптовой торговле дизельным топливом и мазутом добавился сбыт сырой нефти.

— С кем из добывающих и перерабатывающих компаний сотрудничаете?

— На рынке сырья работаем с небольшими частными нефтедобывающими компаниями, такими как «Недра-К» и «Нефтиса». География производителей — Поволжье, Урал и Западная Сибирь. Сырье продаем десяти-пятнадцати независимым нефтеперерабатывающим заводам. Например, «Танеко» в Татарстане, «Славянск ЭКО» в Краснодарском крае, «Первый завод» в Калужской области. Где лучше цена, туда и идем. Также мы покупаем нефтепродукты на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже и поставляем их заказчикам через инфраструктуру «Трансфнефти» по трубе.

— А кто конечные потребители нефтепродуктов?

— Это две категории. Первая — нефтетрейдеры, которые покупают у нас небольшие объемы, условно по 100 тонн. Вторая — аграрии, строители, дорожники. Мы обеспечиваем поставку топлива в места работы техники. Ведь комбайн, каток или экскаватор не погонишь на заправку. Минимальный объем лота — одна тонна.

— Нефтетрейдинг — это сезонный бизнес?

— Бизнес круглогодичный, но есть сезонные клиенты. Сельхозпроизводителям, например, большие объемы топлива нужны с апреля по сентябрь — с начала посевной и до конца уборочной, судовладельцы ограничены периодом навигации, дорожники кладут асфальт только в теплую погоду. Зато зимой техника потребляет больше топлива. Значительные объемы мазута мы поставляем котельным и снегоплавильным станциям. Так что какого-то сезонного перекоса на рынке нефтепродуктов нет.

«Маржинальность из года в год снижается»

— Вы ориентированы только на внутренний рынок?

— На экспорт тоже отгружаем. В холдинге этим занимается отдельная компания — «ОРГ-Экспорт». Также несколько лет назад мы открыли в Швейцарии компанию ORG Trade SA, через которую проходят международные сделки. Когда мы только начали развивать направление экспорта, то заметили, что многие международные трейдеры зарегистрированы в Швейцарии, и решили последовать их примеру. До спецоперации на Украине иностранцы испытывали сложности с покупкой мазута на российском рынке, спрос превышал предложение. А поскольку мы поставляли НПЗ сырье, у нас были хорошие отношения с собственниками и директорами, и при прочих равных мы имели приоритетное право на покупку продуктов переработки, чем и пользовались. Порой выгоднее поставлять груз экспортерам, порой — экспортировать самим. Но главное — проведение сделок через иностранное юрлицо освобождает компанию от возврата НДС, эта обязанность ложится на нефтепереработчика. Для понимания: при уплате НДС деньги могут зависнуть на три-шесть месяцев, а это 20% от суммы сделки!

— Направления экспорта после февральских событий изменились?

— Да, поставки в Европу остановились, двигаемся в сторону Азии. Большие объемы уходят в страны СНГ.

— Маржинальность на рынке трейдинга нефтепродуктов стабильна?

Глобально маржинальность из года в год снижается. Рынок нефтетрейдинга превращается в алый океан, борьба идет не на жизнь, а на смерть. Чтобы минимизировать издержки, мы пошли по пути создания товарно-сырьевого маркетплейса, ориентированного на конечного потребителя.

Продолжение читайте на Boomin.