По степени влияния на последующую структуру бизнеса можно выделить три основных варианта приобретений и поглощений компаний:

• горизонтальное,

• вертикальное,

• смешанное.

При горизонтальном приобретении компания расширяет существующий бизнес, приобретая компанию-конкурента. При вертикальном ― одного или нескольких поставщиков товаров или услуг, стратегически важных для обеспечения деятельности основного бизнеса. Смешанное поглощение предполагает покупку бизнеса, отличного от действующего, с целью диверсификации и приводит к образованию конгломератов. Кроме того, приобретаемая компания может находиться не только в другом регионе, но и в другой стране.

Приобретение нового бизнеса является причиной для возникновения проблем и конфликтов в процессе интеграции приобретенного бизнеса с существующим. Удачное приобретение прибыльной и перспективной компании ― это только половина дела. Неудачная интеграция может явиться причиной гибели обоих компаний. Истории известно много примеров неудачных интеграций, приведших к плачевным последствиям.

Одной из проблемных зон при интеграции является бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, т.е. зона финансовых процессов. Даже компании-конкуренты могут использовать разные учетные системы и разные учетные политики для бухгалтерского, налогового и особенно управленческого учета. Нахождение компании в другом регионе одной и той же страны влечет за собой различия в налогообложении, а расположение приобретаемой компании в другой стране влечет за собой необходимость крайне сложной интеграции всех учетных систем и политик.

Чтобы интегрировать финансовые процессы приобретенной компании, поступают по-разному. Одни только консолидируют отчетность по группе компаний, не интегрируя учетные системы и политики, а лишь трансформируя данные с определенной периодичностью. Плюсом такого подхода являются минимальные затраты времени и средств на интеграцию. Среди минусов ― сложности проведения детального анализа результатов деятельности группы компаний из-за отсутствия сопоставимых данных и, как следствие, сложности с принятием адекватных управленческих решений на тактическом и оперативных уровнях.

Другие запускают проекты по интеграции учетных систем на единой технологической платформе и приведению учетных политик к общему стандарту. Как правило, так поступают компании, имеющие опыт регулярных поглощений и квалифицированный персонал, способный выполнять такого рода задачи и обладающие соответствующими методиками. Плюсом данного подхода является относительная экономия на стоимости интеграции финансовых процессов. Минусами становятся высокие требования к уровню профессионализма специалистов, осуществляющих интеграцию финансовых процессов, их редкость и высокая стоимость на рынке труда, трудности с осуществлением контроля действий таких сотрудников при отсутствии у контролирующих глубоких профессиональных знаний. При внешней благополучности завершения процесса интеграции учетных систем и политик до прихода аудиторов или налоговых органов результаты интеграции финансовых процессов неочевидны.

Поскольку, с одной стороны, проблема интеграции учетных систем и политик не является единственной и центральной, но требует достаточно глубоких узкопрофессиональных знаний и при неправильном подходе может привести к краху компании. С другой стороны, некоторые компании предпочитают привлекать профессиональных консультантов в области финансового аутсорсинга.

Такой подход позволяет перенести фокус внимания руководства на решение более масштабных и важных с точки зрения интеграции и последующего развития бизнеса проблем.

Плюсы передачи функции интеграции финансовых процессов на аутсорсинг очевидны. Глубокий уровень знаний консультантами предметной области финансового аутсорсинга, большой опыт работы с различными отраслями бизнеса позволят не только избежать подводных камней, но и дадут возможность воспользоваться лучшими решениями, уже внедренными и опробованными на практике в ряде компаний, работающих в таком же секторе рынка. Более того, опыт работы консалтинговых компаний, занимающихся финансовым аутсорсингом, с различными по секторам, размерам, подходам к ведению бизнеса компаниями, позволяет консультантам применять нестандартные, но эффективные и инновационные решения из смежных отраслей бизнеса, уже опробованные на практике. Компании, занимающиеся финансовым аутсорсингом, имеют детально прописанные, нормированные, систематизированные и автоматизированные модели финансовых бизнес-процессов, самостоятельная разработка которых отнимет у компании много сил и денег с непрогнозируемым результатом. Крупные консалтинговые компании могут предложить различные решения для разных по размерам компаний.

Например, небольшие и средние компании могут воспользоваться услугами профессионального аутсорсинга, провайдера с комплексными решениями по обеспечению финансовых процессов. Операционные подразделения провайдеров в таком случае выполняют обработку бухгалтерской первичной документации и совершают весь необходимый объем учетных операций. Вынесение операционных центров провайдеров в регионы с более низкими заработными платами и арендой помещений позволяет снизить стоимость обеспечения финансовых процессов.

Крупные компании, особенно с территориально распределенной структурой, нередко прибегают к решениям по централизации финансовых процессов на базе ОЦО (Общих Центров Обслуживания), которые выступают в качестве единой финансовой службы для всех подразделений холдинга.

«Построение ОЦО является непростой и трудоемкой задачей, к решению которой нередко привлекают специалистов крупных консалтинговых компаний или аутсорсинг провайдеров, ― рассказывает Валентин Островский, руководитель проектов Intercomp. ― Альтернативой построения внутреннего ОЦО могут выступить существующие ОЦО аутсорсинг-провайдеров, что позволяет компаниям сэкономить первоначально на капитальных затратах и максимально быстро реализовать процесс централизации финансовых процессов. Кроме того, компании перекладывают на плечи провайдера финансовую ответственность за качество реализации учетных функций. Привлечение профессионального аутсорсинг-провайдера позволяет компании получить понятные, структурированные и оптимизированные процессы финансовой функции группы компаний, а также минимизировать риски финансовых потерь от санкций контролирующих органов».

Светлана Золотарева, руководитель департамента финансового аутсорсинга INTERCOMP.