России не грозит потеря суверенитета в банковской системе, как Восточной Европе. Такое мнение в интервью газете "Ведомости" высказал глава банка "Райффайзенбанк Австрия" Мишель Перирэн. Далее приводится полный текст интервью.
- Как вы оказались в России?
- Большую часть своей карьеры, 27 лет, я проработал в Societe Generale. Начал я во Франции, но затем много перемещался по глобальной сети этого банка. Из Англии был переведен в Австралию, чтобы возглавить офис Societe Generale в Мельбурне. Затем были Япония и Испания. В Мадриде я получил предложение организовать работу банка в России. Это было в 1992 г. Мне посчастливилось первым открывать иностранный банк в России. Но в 1996 г. мне нужно было уезжать на новое место - обычно управляющие Societe Generale проводят в одной стране лишь четыре года, а затем автоматически переводятся. Мне предложили вернуться в головной банк в Париже, но я решил, что уже слишком стар, для того чтобы начинать карьеру в головном учреждении, и обратил взоры на российский рынок. Буквально на следующий день представители Raiffeisenbank связались со мной - они искали руководителя для открывающегося дочернего банка в России.
- Ваш контракт с Raiffeisenbank имеет какие-то сроки?
- Это совсем другая организация. Здесь все определяется потребностями банка - если управляющий оправдывает ожидания, то его оставляют. Raiffeisenbank стремится по максимуму использовать потенциал местных специалистов. Я не знаю другой организации столь гибкой, как Raiffeisen. Это уникальная возможность для воплощения устремлений и идей человека.
- Насколько комфортно чувствует себя Raiffeisenbank на российском рынке?
- Так же комфортно, как и остальные банки. Мы смотрим на рынок и реагируем на него. Выстраиваем правильные, с нашей точки зрения, отношения как внутри банка, так и вне его - с Банком России, коллегами, клиентами.
- В чем заключается "правильность" этих отношений?
- Это достаточно простые вещи, но для нас это заповеди. Ты должен быть честным в бизнесе, поступать так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Если берешься что-то делать, то делать это нужно качественно. Ну и, разумеется, ориентироваться на прибыльность своей организации. Все остальное - комбинации этих элементов.
- Председатель правления "Банка Сосьете Женераль Восток" Мишель Брику считает, что есть разница между работой банков по-американски, по-австрийски и по-французски. И именно на этой разнице БСЖВ и намерен сыграть в борьбе за розничных клиентов. Намерены ли вы противопоставить французской банковской культуре австрийскую?
- Я не думаю, что существуют сколько-нибудь значимые отличия в банковской культуре разных стран. В России должна быть такая же банковская культура, как и везде. Хотя сейчас это особая культура. Прежде всего потому, что в России банковская система появилась недавно и ищет баланс между своими многочисленными обязанностями перед страной. Нынешнее несовершенство системы я считаю нормальным, поскольку она движется в правильном направлении. За последние 10 лет в обществе сформировалось четкое представление о том, что России нужен сильный, хорошо разветвленный банковский сектор. Этому учатся на ошибках.
Сейчас мы наблюдаем высокую концентрацию: на пять крупнейших банков приходится 42% всех активов (по состоянию на конец I квартала 2004 г), а на 100 крупнейших банков - около 80%. Значит, большинству других банков придется реорганизовываться, объединяться. Но региональные банки тоже будут востребованы. Нам предстоит увидеть развитие каналов продаж банковских услуг, с которыми интересно конкурировать. К своему нормальному состоянию этот рынок придет лет через 10.
- Концентрация капитала - это положительный фактор?
- Несомненно. И для диверсификации операций банка, и повышения его кредитоспособности, да и для самого роста. Какой смысл в одиночку управлять банком, который борется только за выживание? Банковская структура должна удовлетворять нужды экономики и потребности населения. Подобным структурам не обойтись без долгосрочной стратегии, охватывающей все направления их деятельности. Это как при строительстве дома: нужны проект, деньги, рабочие и многое другое. И если какой-то элемент отсутствует, то проект может не состояться. Только такие структуры смогут выдавать долгосрочные кредиты и быть прибыльными. Поэтому концентрация капитала нам необходима.
- А какова ваша стратегия?
- Мы намерены расти, увеличивая свои показатели и долю рынка. Но основная цель - быть востребованным и эффективным для наших партнеров, вместе с которыми мы и будем расти.
- С какими результатами Райффайзенбанк закончил первое полугодие?
- Первое полугодие складывалось удачно, поскольку рынок был легким - на нем все росло и было много ликвидности. Наш кредитный портфель вырос почти на 20%, превысив 1.3 млрд долл. Для банков зарабатывать в такой обстановке просто - необходимо лишь соблюдать баланс между активами и пассивами.
Но эти чудесные времена закончатся, от менеджмента будет требоваться больший профессионализм. Можно ожидать снижения доходов. Думаю, что уровень дохода будет сопоставим с прошлым годом, несмотря на рост активов.
Для организаций, в которых система управления не выстроена должным образом, это несет большие проблемы. Так что итоги года покажут, менеджмент каких банков работает наиболее четко.
- Какие уроки можно извлечь из последних событий на банковском рынке?
- Нестабильность, спровоцированная отзывом лицензии у Содбизнесбанка и крахом банка "Кредиттраст", привела к сжатию ликвидности. Банки разделились на три круга. Банки первого круга (30 крупнейших) закрыли кредитные линии на своих более мелких коллег (в списке 200 крупнейших). Тяжелее всего пришлось еще более мелким банкам третьего круга - они в основном думали о спасении, некоторая активность и попытки реорганизоваться наблюдались во втором, а с первым было почти все в порядке. Однако столь разрушительного влияния на рынок, как в 1998 г., не было.
Я склонен считать случившееся не катастрофой, а нормальным этапом в развитии. Видимо, какое-то количество банков действительно занимаются сомнительными операциями. И Банк России должен наводить порядок, хотя перед ним стоит непростая задача. Ведь именно он выдает лицензию на работу с вкладчиками. И что ему говорить вкладчикам тех банков, которые он закрывает? "Простите, ваш банк занимался отмыванием и мы у него отозвали лицензию". Вряд ли это объяснение кого-то устроит. Здесь очень много факторов, и хорошо, что они стали обсуждаться. Эта дискуссия, в которую вовлечен и президент, должна принести свои плоды.
Но людям нечего бояться. Страхование вкладов должно успокоить вкладчиков. И поскольку не все вклады гарантируются полностью, то перед вкладчиками останется необходимость сознательного выбора. Значит, банки будут выбираться не безоглядно, а вдумчиво - исходя из надежности и качества предоставляемых услуг. Поэтому даже проблемы отдельных банков не должны провоцировать системный банковский кризис.
- Многие эксперты считают, что в результате кризиса помимо госбанков в выигрыше остались "дочки" иностранцев, получившие новых клиентов. Вы почувствовали приток вкладчиков?
- Безусловно, государственные и иностранные банки выигрывают за счет имени. Мы ощущаем приток клиентов. Мы также видим, что многие из них переосмысливают свое отношение к банкам.
Я считаю, что в лучшем положении [в результате кризиса] окажутся ведущие, скажем, 50 банков. Ведь дело не только в том, что клиенты выбрали для работы новый банк. Их надо принять, обслужить. А для этого нужны отделения, квадратные метры, люди, информационные технологии. Ведь работа ведется "один на один". Да и клиенты осторожничают, начиная с небольшой доли своих оборотов по новым счетам. Тем не менее по итогам II квартала депозитная база (совокупная - и компаний, и физических лиц) у нас возросла в 1.5 раза до 1.4 млрд долл. И это результат не кризиса, а ежедневной работы, поскольку темпы и тенденции развития сохранились такие же, как и в предыдущие кварталы.
- А сколько новых клиентов появляется у банка за день?
- До 10 корпоративных и порядка 150-300 физических лиц. Тем более что мы не ведем агрессивные рекламные кампании. Ведь иначе люди придут к нам в офисы, увидят очереди, развернутся и уйдут. Например, мы особо не рекламируем ипотечные кредиты, но спрос на них стабильно высокий, и мы уже сейчас можем констатировать, что заявок поступает слишком много.
- Пользуются ли популярностью ипотечные кредиты с привязкой к LIBOR?
- Их предпочитают более трети заемщиков. Сейчас LIBOR на низком уровне. Поэтому ставки по таким кредитам получаются от 8% годовых вместо 12% (минимально) по фиксированной ставке. И люди это выбирают, поскольку так дешевле. Такой выбор разумен. Тем более что потом они могут перейти к фиксированной ставке, заплатив за это комиссию. Мы ведь тоже понимаем, что со временем LIBOR начнет расти.
- Рассказывают, что ваш банк отказывает в кредитах соискателям, не указавшим в анкете ранее принятые обязательства. Означает ли это, что вы наладили подобный обмен информацией с другими банками?
- Это заслуга наших сотрудников. Ну и скоринговой системы. Мы используем все доступные каналы проверки этой информации (а возможности банка достаточно велики), но ни с кем ею не обмениваемся. Разумеется, мы пытаемся себя обезопасить от криминала, можем связаться с работодателем. Потому и прогрессируем. Это признают и сотрудники других банков - на них, кстати, приходится 5% выданных кредитов.
- Вы все еще считаете себя пионером на рынке ритейла среди "иностранцев" в России?
- Безусловно. Уже год назад для нас стала очевидной необходимость работы в этом секторе, если мы хотим быть успешными. Чтобы быть дееспособными на этом рынке, банк должен обладать определенными возможностями. Недавно на этот рынок вышел "Сосьете Женераль". Они вложили много денег в свою рекламу и сеть. Они реализуют стратегию, близкую нашей. Но несмотря на мою огромную симпатию к этому банку, ему еще потребуется время, чтобы стать действительно прибыльным. Если, разумеется, они все будут делать правильно.
Наша валюта баланса - более 2.2 млрд долл., мы 12-й российский банк по величине активов, у нас много источников доходов, чтобы развивать ритейл. Считаю, что у Ситибанка и Международного московского банка также есть для этого возможности. По сути, эта тройка сейчас и занимает на этом рынке главные позиции. Но именно мы первыми начали выдавать кредиты частным клиентам на разумных условиях.
- Вы также одними из первых объявили об экспансии в регионы. В каких регионах у вас появятся новые точки присутствия?
- На подходе у нас три региональных филиала. В октябре-ноябре откроется филиал в Екатеринбурге. Сейчас завершается комплектование его штата. Следующим будет Нижний Новгород. Этот филиал будет располагаться в новом офисном здании, которое предположительно будет построено к середине следующего года. Но и туда мы уже набираем людей. Похожая ситуация и в Самаре. Недавно я вернулся из Владивостока. Не хочу сказать, что мы скоро там будем, но и там должен быть филиал. Планируется филиал в Новосибирске.
Мы будем везде, где нас ждут. К июню 2006 г. будет открыто как минимум 10 региональных филиалов. В них будут работать местные сотрудники, которые будут обслуживать местных клиентов.
- А когда вы будете во всех регионах?
- Этот вопрос остается открытым. Наша цель - расширять присутствие в России и соответствовать росту рынка. Если в 2010 г. ВВП России достигнет 1 трлн долл., а активы банков составят 50% ВВП, что вероятно, тогда для контроля за 2% рынка банку потребуется валюта баланса в 10 млрд долл. Цель нашего банка - иметь долю рынка от 1.5% до 2%. Для ее достижения необходима развитая региональная сеть, наша политика направлена на то, чтобы ее построить. Небольшая доля на рынке становится естественным ограничением для работы и прибыльности. Если у вас есть активы, то вы сможете работать. Поэтому, когда мы идем в регионы, как это было в Санкт-Петербурге, мы собираемся стабильно расти. Многие иностранные банки ограничиваются тем, что открывают там офис. У нас в Петербурге 90 человек персонала и баланс около 160 млн долл. Этот филиал прибыльный, мы занимаемся ритейлом и планируем открывать там дополнительные отделения.
Так же будет и в других регионах - мы не собираемся там просто присутствовать. В Райффайзенбанке обслуживается почти 3000 компаний, и до конца года мы намерены привлечь еще как минимум 300 компаний. Мы собираемся работать не только с крупнейшими клиентами и населением, но и обслуживать средние компании и малый бизнес.
- То есть вторгаетесь в традиционную вотчину российских банков…
- Основная конкуренция на российском рынке все равно развернется между российскими банками. Они будут его контролировать. России не грозит потеря суверенитета в банковской системе, как Восточной Европе. Ведь корпоративные клиенты многих банков лояльны не столько этим институтам, сколько их владельцам. Купить готовые сети иностранцам непросто - предложений мало, банковская система сильно сегментирована.
Если монополия Сбербанка закончится через несколько лет, то иностранцы будут контролировать 10-15% рынка. Как мне представляется, к ним будет перетекать много капитала из-за рубежа, но к российским заемщикам он будет попадать весьма выборочно. Иностранные банки будут ориентироваться на работу с "голубыми фишками", рынок облигаций и синдицированное кредитование за счет средств, привлекаемых ими на международных рынках.
- А у вас все будет иначе?
- Уже сегодня мы увеличиваем долю, которую занимаем на российском рынке. Мы привлекли депозитов на 1.5 млрд долл., и это подтверждает, что мы не спутник и не придаток материнской структуры. Мы честно и активно конкурируем на местном рынке. Кроме того, мы можем использовать много других доступных нам кредитных линий. У нас нет проблем с финансированием и ликвидностью. Наоборот, иногда трудно найти хорошие активы, в которые можно было бы вкладываться.
- Как отразится на вашей деятельности новый закон о валютном регулировании? Насколько серьезным представляется требование о резервировании?
- Вводимое резервирование чем-то даже выгодно для нас. Посмотрите на баланс Ситибанка и "дочек" других иностранных банков. Они привлекают большинство средств от материнского банка и нерезидентов в целом. Теперь им необходимо создавать дополнительные резервы под такого рода займы.
Большая часть наших ресурсов привлечена из местных источников, под них мы всегда создавали резервы. Только финансирование со стороны материнской компании и международных финансовых институтов может вызвать необходимость создания дополнительных резервов, которые у нас составляют крайне незначительную часть.
- Чем обусловлен интерес банка к рынку пенсионных накоплений?
- Здесь мы идем за своими клиентами. Они говорили, что готовы доверить пенсионные отчисления своих сотрудников нашему управлению, если мы выйдем на этот рынок. Его значение сложно переоценить, поскольку речь идет о 42 млн граждан, выбирающих управляющего своими пенсионными накоплениями. Кроме того, у нас есть опыт подобной деятельности как в Австрии, так и в Восточной Европе.
- Вы уже учредили негосударственный пенсионный фонд. Каковы будут следующие шаги?
- Мы постараемся делать все, что в наших силах, если, конечно, это будет позволено. Мы создали управляющую компанию, будем создавать фонды и предлагать услуги по доверительному управлению активами. В ближайшие 5-10 лет индустрия управления активами будет развиваться крайне динамично. И мы не намерены оставаться в стороне.
- Что вы думаете про российский фондовый рынок в свете развития "дела "ЮКОСа"?
- Думаю, проблема кроется в том, что люди стараются делать деньги быстро. Они хотят быть богатыми уже завтра и настроены на максимальный доход от каждой операции. Это вызывает фрустрацию в обществе.
Безусловно, события в "деле "ЮКОСа" увеличили риски и притормозили рынок. Но они открыли и возможность входа для тех, кто работает с расчетом на долгосрочную перспективу.
Мы ожидаем, что рынок облигаций в ближайшие пять лет будет расти динамичнее кредитного. За это время он достигнет 30-50 млрд долл. по номиналу. И по мере того, как будут набирать силу пенсионные фонды, этот рынок будет становиться стабильнее.
- И сколько вы собираетесь заработать на андеррайтинге?
- Мы не агрессивный участник этого рынка - людям должно быть комфортно работать с нами. Мы не строим планы, сколько нам заработать на андеррайтинге. Это не самоцель. Наша задача - предложить клиентам и партнерам как можно более широкий спектр доступных им источников финансирования и выбрать вместе с ними оптимальный."
Мишель Перирэн родился в мае 1944 г. в Бретани (Франция). Окончил университет Нанта по специальности "экономика". В 1969-1992 гг. работал в банковской группе Societe Generale в Нанте, Париже, Лондоне, Мельбурне, Токио и Мадриде. В 1992-1996 гг. готовил к открытию, а затем возглавил дочерний банк Societe Generale в Москве. С 1996 г. - председатель правления российской "дочки" Raiffeisenbank.
"Райффайзенбанк Австрия" - дочерний банк австрийской группы Raiffeisen. Группа присутствует более в чем 25 странах мира, располагает одной из наиболее развитых сетей дочерних банков в Центральной и Восточной Европе. Ее активы превышают 115 млрд евро. На 1 апреля 2004 г. активы Райффайзенбанка составляли 65.7 млрд руб. (12-е место среди российских банков), капитал - 5.8 млрд руб. (18-е место), депозиты населения - 13.9 млрд руб. (8-е место). Прибыль до налогообложения по итогам I квартала - 535.6 млн руб. (13-е место).
Комментарии отключены.
