Вопрос продажи государством своей доли в генерации электроэнергии не является вопросом первостепенной важности, очень важно, чтобы генерирующие компании были созданы, чтобы они заработали в новом, рыночном пространстве. Такое мнение в интервью газете "Ведомости" высказал член правления РАО "ЕЭС России", глава одной из шести бизнес-единиц РАО Владимир Аветисян. Далее приводится полный текст интервью.
- Несколько месяцев назад РАО "ЕЭС России" объявило об изменении структуры управления. Холдинг был разделен на несколько подразделений - бизнес-единиц. Одну из них возглавили вы. Чья это была идея?
- Я думаю, что не только идея, но и принятие решения было только за одним человеком - за председателем правления. А то, что это решение было поддержано многими членами правления, ускорило процесс и придало ему динамику и ясность.
- Для чего понадобилось менять структуру управления?
- Предыдущая структура РАО была хороша для антикризисного управления. После того как многие из этих вопросов были решены, возникла необходимость перестроить всю машину управления дочерними и зависимыми обществами (ДЗО). Нужно было перенести акцент с административного управления, которое оправдывало себя в кризисный период, на корпоративное управление всей системой.
- Что изменилось с практической точки зрения? Решения теперь принимаются другими людьми или как-то иначе реализуются?
- Дело совершенно не в том, в каком порядке за столом сидят члены правления. Новая структура позволяет РАО ЕЭС как основному акционеру контролировать несколько важных моментов - это прежде всего надежность энергообеспечения и безаварийность. Это стимулирование к снижению издержек, оптимизации прибыли и эффективному управлению дочерними обществами со стороны исполнительных органов этих обществ.
- Когда руководители РАО представляли новую структуру управления, было сказано, что руководители подразделений получат больше прав, но с них строже будут спрашивать. В чем заключаются ваши новые права и обязанности?
- Если отбросить за скобки текущую работу, это прежде всего формирование поручений для голосования на советах директоров дочерних и зависимых обществ. Мы устанавливаем, а затем контролируем исполнение ключевых показателей эффективности. Решающая роль бизнес-единиц состоит в оценке деятельности генерального директора ДЗО и формировании совета директоров.
- Какая задача поставлена перед вами как перед руководителем бизнес-единицы?
- Я готов достать из запасников старый лозунг: реформа должна быть успешной, но проходить она должна при тепле и свете.
- Как взаимодействуют между собой бизнес-единицы? Например, какова роль центра управления реформой?
- Есть несколько документов, которые регламентируют взаимоотношения внутри РАО ЕЭС между различными бизнес-единицами, корпоративным центром и центром управления реформой. Если перевести их на доступный язык, то корпоративный центр - это некий штаб. Центр управления реформой - это обособленное подразделение, которое тесно взаимодействует и со штабом, и с бизнес-единицами. И решает он сугубо целевую задачу - разработку всего, что называется реформой энергетики. Это и методология, и участие в разработке различных законов, изменении подзаконных актов, инструкций, построении модели рынка и т. д. Мы должны обеспечить реализацию этих процессов в части, которая касается реформирования. А бизнес-единица воплощает в жизнь стратегические решения штаба и получает конкретный результат, в том числе и в текущей производственной деятельности.
- Как происходило формирование бизнес-единиц, как делились между ними сотрудники материнской компании РАО?
- В РАО "ЕЭС России" работает много квалифицированных специалистов, прошедших хорошую школу антикризисного управления и запуска процессов реформирования. Но, естественно, за лучшие кадры была конкуренция, что я считаю совершенно здоровым процессом.
- Чем вы переманивали нужных вам людей?
- Интересной работой.
- А зарплату больше вы могли предложить?
- Я мог бы только своей зарплатой поделиться, так как у нас строго лимитирован бюджет.
- У вас в Самаре была сложившаяся команда. Многие из нее перешли на работу в РАО вместе с вами?
- Есть очень большой элемент везения для меня лично в том, что мне удалось найти таких людей да еще и сформировать из них команду. Хотя не всех видно в публичном пространстве, и все лавры поэтому, к радости, достаются мне.
К сожалению, по понятным причинам я не мог всю эту команду переместить в бизнес-единицу №? 2. Но почти половина ключевых сотрудников - шесть-семь человек - была переведена сюда.
В тех, кто остался, я уверен. Средневолжскую межрегиональную управляющую энергетическую компанию возглавляет Владимир Дикоп. Генетический энергетик, но с современным мышлением, взглядом менеджера и финансиста. Я спокоен, они справятся.
- Когда было объявлено о реструктуризации, председатель правления РАО Анатолий Чубайс говорил, что конкуренция между подразделениями повысит эффективность деятельности "дочек" РАО ЕЭС. Правильно я понимаю, что ваша бизнес-единица сейчас конкурирует с бизнес-единицей, которую возглавляет Михаил Абызов?
- Не совсем так. Сразу скажу: Михаил Анатольевич Абызов был одним из тех членов правления, которые способствовали моему приходу в РАО "ЕЭС России". Во-вторых, конкуренция будет существовать между всеми бизнес-единицами, а не только между бизнес-единицей №? 1, которую возглавляет Абызов, и бизнес-единицей №? 2, которую возглавляю я. Существуют общие сквозные оценки показателей, которые можно применить к разнопрофильным бизнес-единицам, например бизнес-единица "Сети". Считаю это полезным и уверен, что составлю серьезную конкуренцию другим бизнес-единицам. Любая конкуренция, на мой взгляд, абсолютно здорова, если она реализуется понятными и прозрачными средствами. Но для того чтобы сделать этот процесс действительно прозрачным, нужно определить, за какой период времени подводятся итоги. Потому что, не погружаясь в подробности достижения и повышения некоторых показателей сегодня, можно прийти к не совсем позитивным последствиям через год-два.
- Что вы имеете в виду?
- Ну вот например. Сегодня я минимизирую в каком-то АО-энерго издержки до предела. В итоге компания получила большую прибыль, выросли показатели эффективности. Через год эту экономию исключат из тарифов.
Конечно, я говорю о крайностях. Но тем не менее, пока деятельность компании регулируется государством, ко многим вещам нужно относиться очень осторожно. Здесь важно не навредить. А вообще мы в правлении скорее партнеры-единомышленники, чем конкуренты.
- Недавно РАО ЕЭС предложило правительству изменить систему тарифообразования: вместо системы "издержки плюс" устанавливать предел максимально возможного тарифа (price cap). Это позволит решить проблему?
- Отчасти да. Но мы все равно находимся внутри регулируемого поля. А целевая задача состоит в том, чтобы цены на электрическую энергию были освобождены от регулирования, чтобы энергетики, точно так же как алюминщики и нефтяники, стремились к снижению издержек в первую очередь по причине конкуренции и за счет этого максимизировали прибыль. Вот и вся идея.
- Есть ли у вас представление о том, насколько сейчас завышены тарифы, и получится ли их снизить, если регулирования не будет?
- Если бы я мог дать такие прогнозы, меня, наверное, уже пригласили бы работать в другое место и вокруг моей кандидатуры была бы конкуренция из государственных и коммерческих структур.
- Сейчас сразу в нескольких АО-энерго и федеральных электростанциях проходят внеочередные собрания акционеров для смены советов директоров. В РАО объясняют это тем, что нужно привести советы в соответствие с составом бизнес-единиц. Почему нельзя было подождать очередных собраний?
- Скорее это внутренняя договоренность между руководителями бизнес-единиц. Мы договорились, что в сложных энергосистемах, где есть непростые отношения с акционерами, проведем заочным путем такие собрания, что и произошло.
- Во многих АО-энерго будут проведены собрания?
- В нашей бизнес-единице это только "Красноярскэнерго".
- Совет директоров РАО ЕЭС наконец-то утвердил план реформирования энергокомпаний, которыми управляет Средневолжская межрегиональная управляющая энергетическая компания (СМУЭК), которую вы возглавляли до последнего времени. Как теперь будет двигаться реформа?
- Новые межрегиональные компании будут готовы к госрегистрации к концу лета будущего года. Они начнут работать как операционные компании, т. е. все финансовые потоки пойдут через вновь созданные компании с 1 января 2006 г.
На совете директоров РАО к нам не было ни одного вопроса по проекту реформирования, настолько он был изучен всеми членами совета, заинтересованными сторонами. Очень было приятно и забавно наблюдать за тем, как перед нашим вопросом рассматривался вопрос о создании территориальных генерирующих компаний [ТГК] путем соучреждения (ТГК на первом этапе будут арендовать электростанции). Многие вещи, которые мы предлагали применить в своем проекте три-четыре года назад, просто вводили в ступор миноритарных акционеров. При слове "аренда" они просто теряли сознание. А сейчас все поддерживают этот механизм.
Несколько лет назад, когда реформа только началась, я говорил, что это живой, подвижный организм. И что самое интересное - у реформы нет начальника, нельзя никому приказать. Должны созреть объективные условия, предпосылки, для того чтобы тот или иной тезис нашел свое отражение в реальной жизни.
- Почему это все же произошло? Акционеры АО-энерго поменяли мнение или изменились сами акционеры?
- Все достаточно прозаично. Кто-то "капитализировал" свой протест и продал пакеты. А те, кто владеет сейчас крупными пакетами, в большинстве являются стратегическими интересантами. Они заинтересованы в том, чтобы реформа прошла в кратчайшие сроки. Спекуляции на тему "верю - не верю, любишь - не любишь" они не проводят, им это не нужно.
- Создать ТГК, которые будут лишь арендовать активы, а не владеть ими, проще и быстрее. А станут ли в итоге генерирующие компании - ТГК, ОГК - владельцами электростанций?
- По моим ощущениям, в итоге они будут наделены активами.
- А будет ли государство продавать свою долю в генерации?
- Может быть, я сейчас выскажу крамольную мысль, но для меня это не вопрос первостепенной важности. Для меня очень важно, чтобы эти компании были созданы, чтобы они заработали в новом, рыночном пространстве. Тогда я буду считать, что большая часть вопросов, связанных с переходом энергетики России на цивилизованные рельсы, решена. А все, что касается снижения аффилированности того или иного акционера, - это уже вопрос второстепенный. Когда государство примет решение о приватизации, оно это решение соответствующим образом доведет до нас, и мы будем его исполнять.
- Вы не только топ-менеджер РАО, но и самостоятельный предприниматель. В Самаре вас всерьез считают олигархом. А есть такое мнение, что лучше быть большим начальником в маленьком городе, чем маленьким начальником в большом. Почему вы согласились переехать в Москву?
- Во-первых, про олигарха. Давайте не смешить друг друга, какие в регионе олигархи? Как угодно можно называть, но к словарю толковому это не имеет никакого отношения. Теперь почему я принял решение о переезде. Я трижды в жизни принимал такие решения, когда считал, что все, что я мог дать предыдущему проекту, я уже дал и мое присутствие не привносит ничего нового, что могло бы двигать этот проект дальше. Так было, когда я перешел из "Волгопромгаза" в "Самараэнерго". Так было в "Самараэнерго", когда мы предложили РАО создать межрегиональную управляющую компанию. И так было сейчас, когда мне предложили переехать в Москву. Мне интересна эта работа, мне интересна самореализация. Меня радует, и это было основным условием и внутренней мотивацией, что этот проект конечен. Для меня это вопрос трех лет - если не будут серьезно мешать.
- Что сейчас представляет собой холдинг "Волгопромгаз"? Что в него входит?
- Я только про то, что знаю и помню. Туда входит Самарский завод синтетического спирта, Газбанк, Средневолжская межрегиональная газовая компания, медиахолдинг (областные газеты "Самарское обозрение", "Самарские известия", городские газеты "Площадь свободы", "Постскриптум", телекомпания "Терра", "Русское радио" в Самаре"). Все остальное - для того, чтобы друзьям было чем заниматься.
- Вы считаете медиабизнес самоценным, прибыльным?
- Эта идеология, несмотря на неверие всех и вся, была главенствующей с создания этого холдинга. Сегодня медиахолдинг приносит прибыль, о которой уже можно говорить как о прибыли, которой он делится с акционерами. Считаю, что в этой компании работают одни из лучших региональных менеджеров СМИ. И то, что они в такие короткие сроки сумели сделать все издания не только самоокупаемыми, но и прибыльными, - это здорово. Себе ставлю в заслугу лишь то, что никогда не вмешивался в деятельность и политику, проводимую руководством холдинга, не считал, что возможна цензура. Это дало свои плоды.
- Нынешний глава "Волгопромгаза" Анатолий Афанасьев в 90-х работал заместителем мэра Самары. Сегодня в областном правительстве и Думе работают ваши коллеги по холдингу. Вы считаете полезным, чтобы холдинг имел представителей во властных структурах?
- Это полный бред. Никаких командировок во власть не бывает и быть не может. Точно так же как "выходцы из власти" - понятие весьма относительное. Не надо так все упрощать. С тем же Анатолием Михайловичем Афанасьевым я учился на одном факультете в институте, и начинал он свою бизнесовую деятельность одним из руководителей филиала Газбанка. Никто ни в какие командировки его не посылал. Было решение состоявшегося человека, который знает себе цену и понимает, чего он хочет от жизни в тот или иной ее период.
- Мнение о командировках во власть неизбежно будет возникать из таких, например, фактов, что Газбанк ранее возглавлял сын губернатора Алексей Титов.
- Опять полный бред. Сын Титова во главе Газбанка - это был мой достаточно рискованный эксперимент. Он был оправдан в части того, что необходимо омолаживание руководства холдинга. Все-таки Самара - это не Москва. Если бы взяли мальчика посидеть на этом месте, потому что у него есть папа, то следующим шагом он не возглавил бы другой банк. Это реальный менеджер, который занимается настоящими проектами. Почему он ушел? Наверное, условия, которые ему предложили в другом месте, были лучше. Тоже вполне объяснимо и понятно.
- Почему вы вышли из состава совета директоров компании "Волгопромгаз"? Вы по-прежнему контролируете одноименный холдинг и входящие в его состав компании?
- За последние четыре года я вышел из всех проектов. Я не контролирую холдинг. Это абсолютно осознанная позиция - и не только потому, что теоретически мог возникать конфликт интересов, который мы, кстати, договорились всегда решать в арбитражном суде. Если конфликт возникал, он никогда не разрешался на переговорах руководителей - только в арбитраже. Я в полной степени доверяю не только партнерам, которые у меня там остались, но и менеджменту. Поэтому ни моего присутствия, ни моего контроля, ни моего внимания этот бизнес не требует.
- А какая доля принадлежит сейчас лично вам?
- В разных проектах по-разному. От четверти до одной шестой.
- Планируете ли вы дальше снижать эту долю?
- Мне недавно задали вопрос, не хочу ли я продать такую-то структуру в дальнейшем. Я сказал: хочу, дайте цену - и я буду думать. Снижение доли зависит от предложений по ее покупке.
- Вы могли бы оценить свое личное состояние?
- Мог бы, безусловно. Я считаю, что оно еще недостаточно.
- У многих менеджеров РАО ЕЭС есть собственный бизнес, и вы здесь не исключение. Нет ли здесь конфликта интересов?
- Если он есть, то существуют цивилизованные способы его разрешения, в том числе те, о которых я сказал. Думаю, правильно, когда в такой структуре [как РАО ЕЭС] работают люди состоявшиеся и уже сделавшие что-то в этой жизни в части построения бизнеса.
Ну а в том, что у холдинга нет пока школы преемственности в построении энергетического менеджмента, не мы виноваты. Мы переживаем переходный период, и многие пришли из своих бизнесов. Другое дело, что каждый для себя потом принял решение, где ему находиться. И дистанцирование от личных интересов там, где может возникнуть конфликт, - это уже свойство той или иной личности. Если это успешно разрешается, это нормально. У меня, например, такой проблемы нет.
РАО "ЕЭС России" - крупнейший в мире электроэнергетический холдинг, в него входят 242 предприятия. По итогам 2003 г. на его долю приходится 72.4% установленной мощности электростанций России, ему принадлежит 96.1% общей протяженности линий электропередачи. Предприятия холдинга обеспечивают 69.4% производства электроэнергии в стране. Это крупнейший работодатель в России: среднесписочная численность персонала - 577 тыс. 600 человек. Государству принадлежит 52.68% уставного капитала материнской компании. По итогам 2003 г. выручка РАО ЕЭС, рассчитанная по международным стандартам, составила 593 млрд руб., чистая прибыль - 27 млрд руб.
Владимир Аветисян родился в 1958 г. Окончил Куйбышевский инженерно-строительный институт.
В 26 лет был назначен руководителем строительного управления "Газпрома", которое строило газопроводы в Западной Сибири, затем работал первым заместителем гендиректора "Самаратрансгаза".
В 1994 г. создал и возглавил Ассоциацию делового сотрудничества "Волгопромгаз" (включает один из крупнейших в Самарской области Газбанк, Средневолжскую газовую компанию, крупнейший в регионе медиахолдинг).
В июне 1999 г. избран в совет директоров "Самараэнерго", в декабре 1999 г. назначен гендиректором компании. В декабре 2000 г. стал гендиректором Средневолжской межрегиональной управляющей энергетической компании (СМУЭК), которая управляет "Самараэнерго", "Саратовэнерго", "Ульяновскэнерго", а до 1 сентября 2004 г. управляла еще и "Калмэнерго".
С марта 2004 г. является членом правления РАО ЕЭС. В качестве управляющего директора РАО ЕЭС возглавляет бизнес-единицу №? 2, которая включает в себя три тепловые оптовые генерирующие компании, шесть территориальных генерирующих компаний, а также АО-энерго, из активов которых будут создаваться эти генкомпании.
Комментарии отключены.
